Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

До сих пор первые четыре стадии были для вас абстракцией. Наверняка вам будет интересно узнать о них из историй коллег по бизнесу, в которых они рассказывают, как определяют их у себя и у коллег. Может быть, читая эти истории, вы и сами начнете диагностировать членов своей рабочей группы или коллег из других отделов, с кем вы чаще всего взаимодействуете по работе (или членов семьи). К концу главы вы, возможно, поставите предварительный «диагноз» собственной текущей логике действий.

Рекомендуем выбрать три страницы вашего дневника и вверху каждой из них написать имена трех коллег (равных по должности, вышестоящих или подчиненных), от эффективных рабочих отношений с которыми вы больше всего выиграете. Вверху четвертой страницы напишите свое имя. Читая эту и следующие главы, отмечайте, какие характеристики каждой логики ассоциируются у вас с тем или иным сотрудником, и вкратце описывайте ситуацию, в которой у него проявились эти черты. Стоит заметить: каждый применяет преимущественно одну логику действий. Правда, время от времени он действует в соответствии с характеристиками более ранних стадий, но крайне редко демонстрирует особенности следующей (за исключением случаев, когда он находится в процессе перехода к ней) и почти никогда не перескакивает на две стадии выше доминирующей. Не забывайте, что вы не занимаетесь научными изысканиями, а даете приблизительную оценку. И цель не в том, чтобы доказать свою правоту или отнести себя или коллег к какой-либо категории. Вам надо проверить, помогут ли ваши предположения о своей или их логике выбрать более эффективные способы взаимодействия с ними. В совместном исследовании действием вы постепенно обретете б о льшую уверенность в своей способности ставить правильный диагноз.

Авторы историй – менеджеры или специалисты, которые узна ю т о логике действий и теории развития в процессе изложения истории своего «диагноза».

Кэти, независимый сотрудник крупной компании, постепенно ставит диагноз одному сложному коллеге, Чарльзу: он – Оппортунист.

Мы с Чарльзом занимаем одинаковое положение, хотя он в компании дольше. Зато я дольше работаю с нынешней командой. Когда он только влился в нее, он по три-четыре раза в день останавливался у моего стола, чтобы спросить совета. Поначалу это мне льстило: его просьбы поделиться опытом и знаниями очень тешили мое самолюбие и повышали уверенность в себе.

Несколько недель, а потом и месяцев он все чаще и дольше задерживался у моего стола, и наконец я поняла, что он намеренно манипулирует моим временем. Мне приходилось работать во время обеденного перерыва и оставаться допоздна, чтобы наверстать упущенное. Сначала я злилась на него, потом сосредоточила негодование на действующей системе продвижения по службе в зависимости от трудового стажа. Теперь я понимаю, что возлагала вину на внешние обстоятельства, а надо было признать свою трусость и неспособность к решительным действиям.

Я начала экспериментировать: снимала трубку, когда видела, что он приближается, или просила показать сделанное и уточнить, где он застрял, прежде чем предлагать помощь. Когда он смекнул, что я хочу заставить его хоть немного поработать, он начал обращаться за помощью к другим членам команды.

Вот комментарии коллег в его адрес: «Я уже не могла даже сказать ему “доброе утро”, боясь услышать подробный рассказ о его личной жизни, который мог затянуться почти на полчаса» и «Кэти, не представляю, как ты сидишь рядом с ним. Я через три стола, и все равно мне трудно отключиться от него».

Теперь я думаю, что мои попытки помочь принесли ему больше вреда, чем пользы. В итоге его перевели в другую команду и отказали в повышении. Он признался мне: его руководитель сказал, что ему следует уделять больше внимания своей работе и меньше искать помощи в решении вопросов своей личной и общественной жизни.

Как думаете, какие выводы из этой истории может сделать Чарльз о себе и своих отношениях с другими людьми? Что он думает о том, как добиться эффективности? Как, по его мнению, должен вести себя нравственный человек? Какие еще особенности поведения Чарльза можно увидеть в описании Кэти? (Спросите себя, не дает ли рассказ Кэти ключ к определению доминирующей у нее в данный момент логики действий?)

Обычно люди проходят стадию Оппортуниста в возрасте 6–12 лет [6]. Они учатся контролировать ту область опыта, которая связана с внешним миром, с помощью таких видов деятельности: езда на велосипеде, вязание, решение головоломок и т. д. Но некоторые так и остаются на этой стадии, даже повзрослев. Они пытаются заставить вещи и людей работать, манипулируя ими авторитарно или стремясь к сделкам, выгодным для них. Чарльз льстил Кэти, спрашивая совета в обмен на ее время и техническую поддержку. Руководитель-Оппортунист бывает тактичным манипулятором, даже может использовать хитрый ход, став любезным и обходительным, но смотрит на мир как на джунгли, где закон – «один против всех». У Чарльза этот подход выражается в обращении к человеку, от которого он получит максимум выгоды с минимальными затратами. Он бросает этого человека, как только обмен становится невыгодным в краткосрочной перспективе. Его мало волнует, что о нем могут подумать другие или какой вред нанесут его сиюминутные действия долгосрочным отношениям, пока ему не отказывают в том, что он желает получить (например, повышение по службе).

Как основа стиля управления логика действий Оппортуниста имеет свои достоинства, особенно в краткосрочной перспективе: он может сразу «взять быка за рога» в чрезвычайной ситуации, открыть неизведанные территории и отважно ввязаться в авантюры. Но в долгосрочной перспективе, как правило, проступает темная сторона. Обман и манипуляции, используемые для получения быстрой выгоды, оборачиваются издержками в дальнейшем, например слабым доверием других. Ответственность за ошибки или просчеты – краткосрочные издержки, которых Оппортунист, как правило, избегает, не признавая свою ответственность и возлагая вину на внешние факторы.

Он ценит только финансовый и односторонний (авторитарный) властный аспекты организаций, а не структурный и духовный. Он не видит ценности в том, чтобы помогать руководителям и организациям меняться и развиваться. Руководитель-Оппортунист считает аксиомой, что нельзя «раскрывать свои карты», считая, будто другие действуют так же. Доминирует гоббсовский подход «тот прав, у кого больше прав», а золотое правило переиначено: «у кого золото, того и правило». В краткосрочной перспективе такой подход даст несправедливые преимущества перед остальными, однако возможности карьерного роста Оппортуниста жестко ограничены его же логикой. Руководители, достигшие следующих стадий, могут использовать оппортунистический подход по своему выбору в определенных обстоятельствах, а тот, у кого эта логика доминирует, может действовать только согласно ей во всех ситуациях. Исследования руководителей в разных отраслях показали, что этой логики придерживаются менее 5 % управленцев [115].