Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Таблица 5.1.Распределение по стадиям развития 497 руководителей (из разных отраслей и организационных уровней)

Стадии Эксперта и Достиженца охватывают большинство управленцев – около 80 % (табл. 5.1). Люди, руководствующиеся этими типами логики, начинают ценить однопетлевую обратную связь как средство повышения эффективности. Но они используют для этого разные пути и еще не стимулируют обратную связь на основе двойной петли, которая помогает им самим и другим сотрудникам постепенно перейти к более продвинутым стадиям.

Тот же руководитель, который охарактеризовал Фила как Дипломата в главе 4, так описывает своего коллегу Ларри.

Ларри – неоспоримый авторитет в своей области. Он считает, что в его сфере ему нет равных, как и в ведении административно-учетной документации. Он перфекционист настолько, что раскритиковал одного из сотрудников за неправильную технику украшения рождественской елки в офисе.

Ларри очень добросовестный, с высокими моральными обязательствами. Он чувствует, что это выделяет его из группы коллег. Он стремится превзойти всех окружающих и не прочь указать другим на их ошибки. Он почти так же нетерпим и к собственным промахам, поэтому я считаю, что это справедливо. Он ценит решения с учетом заслуг и результатов, пока они не расходятся с его руководящими принципами. Однако он бы предпочел принимать их лично. Я работаю бок о бок с Ларри, и иногда он берется за проект, ответственность за который несем мы оба, а выполняет его целиком сам, выставляя меня в невыгодном свете и, что еще хуже, принижая мою роль в группе.

Ларри неоднозначно относится к критике в свой адрес. Он говорил мне, что не нуждается в обратной связи и в некоторых случаях она его даже раздражает. Кажется, он уверен, что знает все необходимое, чтобы делать свою работу. Меня поражают его навыки планирования и организации. Он очень мне помог, и я совсем не хочу создавать негативное представление о нем, однако он чрезмерно самоуверен и категоричен. Его слово – закон и не подлежит обсуждению. Кредо Ларри: «По-моему или никак». Хотя мы на равных, он, похоже, стремится сохранять позицию полного превосходства. Я терпеливо жду, что он опомнится, но пока он не поддается.

Дипломат может вконец запутаться в мучительных конфликтах с людьми, предъявляющими на него свои права (друзья приглашают пойти выпить пива, руководитель хочет, чтобы он задержался на работе, жена – чтобы он был дома в шесть вечера). В результате, вместо того чтобы мастерски оправдывать ожидания других и молча страдать, он может начать отчаянно искать более непротиворечивую внутренне, дающую дополнительные возможности в существующей системе и более объективную основу для принятия решений. Для Эксперта руководством к действию становится особая логика, которая дает «единственно верный ответ». Эта характеристика вполне подходит Ларри, судя по тому, как отзываются о нем коллеги.

Эксперт уже не отождествляет себя с тем, что делает его таким же, как остальные члены группы. Он скорее связывает себя с уникальными навыками, которые выделяют его из окружения. Ларри, например, без обсуждений берет на себя выполнение проектов, ответственность за которые делит с коллегой. Эксперт меньше зависит от мнения других о качестве своей работы и больше полагается на собственную оценку. Он считает свои суждения объективными, основанными на его мастерстве.

Эксперт рассматривает предпочтения других скорее как переменные в более широком контексте – причем обычно несущественные, – чем как руководство к действию. Мы говорим «несущественные», поскольку на каждой из ранних стадий трансформационного развития процесс разотождествления с предыдущей логикой поначалу приводит к отказу от ценностей, наиболее почитаемых ею. Так, Дипломаты презирают «нецивилизованных» Оппортунистов, а Эксперты с пренебрежением относятся к «слащавым» Дипломатам.

Светлая сторона логики Эксперта включает подход, ориентированный на перспективу, способствующий организации и выполнению проектов; тяжелую работу только ради отличного выполнения задания; готовность к восприятию обратной связи и обучению у признанных мастеров своего дела, но редко у коллег (как в истории Ларри); и некоторую власть, проистекающую из его компетентности. Зачастую сотрудники стремятся работать под руководством Эксперта ради отличного выполнения производственной задачи (это впечатляет даже обиженного коллегу, как в истории Ларри).

К темным сторонам Экспертов относится то, что они обычно не становятся хорошими командными игроками, поскольку их перфекционизм в рамках логики своей дисциплины может казаться другим стремлением быть всегда впереди. А нежелание отвечать на критику вне рамок своей компетенции (например, отзывы о потребительских предпочтениях или соображения по срокам вывода продукта на рынок) может создать впечатление, что они недоступны для обратной связи. И снова Ларри – отличный наглядный пример. Он считает, что его логика – единственно возможная.

Еще одна темная сторона Эксперта в том, что он может стать жертвой стресса, порожденного его же поведением. В главе 1мы рассказывали об Энтони, молодом руководителе, который два года изо всех сил старался стать Экспертом в очень сложной области – методах сравнения программ выплаты пособий разных компаний. Он буквально надорвался, физически и душевно, из-за своего «перфекционистского характера». «Я погряз в мелочах, стараясь усовершенствовать каждый вариант». Успешный эксперимент Энтони с применением исследования действием дал основания полагать, что он начинает постепенно выходить за рамки стадии Эксперта и приближаться к следующей стадии Достиженца. На такое в наши дни способны немногие управленцы.

Но прежде чем подробно остановиться на логике действий Достиженца, попробуйте отложить книгу на несколько минут и отметить в своем дневнике характеристики и примеры логики действий Эксперта, которые вы выявили у себя или у интересующих вас коллег.

Джоанна, еще один руководитель, открыто практикует исследование действием, чтобы перейти к логике Достиженца. Как и Энтони, взявший на себя задачу помочь вышестоящим руководителям отделения консалтинговой компании изменить свои роли, Джоанна ломает границы логики Эксперта и начинает понимать и воспринимать вещи в ином свете, наглядно показывая нам, как именно исследование действием помогает менять нашу логику действий. Ее долгая и подробная история, а также бодрый оптимистичный тон, видимо, отражают ее ощущение от открытия нового мира.