Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Вспомните случаи, когда трое коллег, которым вы даете характеристики в своем дневнике, или вы сами демонстрировали качества Оппортуниста. Насколько ошибочна эта логика для вас? Или вы настолько возмущены ею, что даже не понимаете, как справиться с человеком, который ее проявляет?

Один из руководителей отдела запчастей крупной компании так характеризует своего начальника.

Кажется, мой начальник, Фил, не способен принимать самостоятельные решения. Он даже признался мне, что чувствует себя пешкой или марионеткой и на самом деле не контролирует то, что входит в зону его ответственности. Фил прекрасно знает протокол и следует ему неукоснительно. Он не способен на риск. Он любой ценой старается избегать конфликтов. Я думаю, это главная причина того, что он считает себя пешкой. Он проиграл так много схваток, что идея вступить в борьбу даже не приходит ему в голову.

Все мои коллеги (другие подчиненные Фила) считают, что он неэффективно выполняет свои должностные обязанности. Он без сопротивления принимает все, что исходит от вышестоящих, и это часто негативно отражается на работе нашего отдела. Вот только один пример: мы (отдел запчастей) скоро должны войти в состав зоны технологической обработки (производственный участок), в которой будет занято четыреста человек. Я первое должностное лицо, перед которым должны предстать новички. В недавнем прошлом многих из них я видел, только когда они уже приступали к своим обязанностям. Некоторые были «политическими назначенцами». Их рекомендовали вице-президенты или члены совета директоров. Я понимаю, что мир несовершенен и в нем не обходится без фаворитизма, но считаю, что должен участвовать в собеседовании с каждым новым работником. Кроме того, я думаю, что Фил мог бы по крайней мере выразить несогласие в самых вопиющих случаях, когда такие назначенцы получают полную занятость (это позволяет рассчитывать на все соответствующие выплаты), хотя у нас есть люди, которые месяцами работают как временные сотрудники, ожидая зачисления в штат.

Иногда Фил делился со мной своими соображениями по поводу изменений, которые он бы хотел видеть в нашем отделе, или соглашался с моими рекомендациями. Но слишком часто дискуссии заканчивались так: «Из этого ничего не выйдет» или «Начальству это не понравится». Потом Фил обычно старался убедить меня «не гнать волну» и принять «все, как здесь заведено». У меня нет желания «гнать волну», но я надеюсь, что никогда не стану настолько безразличным и не буду принимать как должное то, что явно неправильно.

Какими соображениями руководствуется Фил? Логика Дипломата сосредоточена на собственной социальной деятельности. Тот, кто ее использует, стремится получить одобрение одной или всех значимых референтных групп (семьи, коллег и т. п.). Многие переходят на стадию Дипломата в подростковом возрасте. Она более характерна для взрослых руководителей, чем логика Оппортуниста. Исследования руководящего персонала показали, что на этой стадии находятся 24 % администраторов низшего звена, 9 % младших менеджеров и менее 5 % руководителей высшего звена [115].

Для Дипломата ценности, которых придерживаются значимые персоны, – высшее благо. Некоторые действия или вещи приобретают вес, если они в моде, хорошо продаются, позволяют влиять на других или если статусные личности считают их ценными. Поведенческие навыки – умение сделать нужный шаг или сказать верное слово в подходящий момент – рассматриваются как важнейшее средство войти в сообщество, клуб, клан, соответствовать стандартам и неукоснительно следовать протоколу.

Логика действий Дипломата, как и Оппортуниста, имеет две стороны: светлую и темную. С позитивной точки зрения руководитель-Дипломат демонстрирует такие качества, как надежность, лояльность и добрая воля, которые поднимают дух и, подобно клею, скрепляют коллектив организации. Иногда, отзываясь о ком-то как о Дипломате, мы имеем в виду, что он обладает исключительным чувством такта, которое позволяет решать самые трудные вопросы честно, справедливо и к обоюдному согласию. Это повышает самооценку и чувство собственного достоинства у всех участников процесса. Но с другой стороны, называя кого-то Дипломатом, мы подразумеваем, что он старается избегать трений и сглаживать потенциальные конфликты, скрывая и истинные чувства, и объективную информацию, чтобы любой ценой сохранить гармонию. Именно поэтому между ним и коллегами возможно отчуждение: их, как и подчиненных Фила, отталкивает пренебрежение Дипломата к их заботам и предложениям. (Увы, Дипломат зачастую не видит и не понимает, что сам же провоцирует конфликт, стараясь его избежать.)

Руководитель-Дипломат не стремится получить негативную обратную связь. Он пытается уклониться от нее, отождествляя такую оценку с потерей лица и статуса. Говорить ему о том, что критика конструктивна, поскольку помогает достичь его целей, бесполезно. Ни одна цель не будет для него столь же убедительной, как негласное правило ни при каких условиях не терять лица. Это объясняет, почему Дипломат, как и Оппортунист, в зрелости более замкнут в своей логике и менее восприимчив к возможности изменить поведение, чем те, кто уже достиг следующих стадий.

Руководитель-Дипломат не станет критиковать других и подвергать сомнению нормы коллектива, поскольку это непременно ведет к необходимости самокритики. Мы это наблюдаем у Фила: он даже не пытается скорректировать несправедливое потакание «назначенцам». Возглавляемая Дипломатом организация лишена адекватной возможности адаптироваться к меняющейся конкурентной среде, поиску и созданию новых стратегических возможностей. У подчиненных возникнет ощущение стагнации и утраты иллюзий. Велика вероятность, что произойдет снижение планки – в отношении как целей, так и работоспособности – и начнется подтасовка информации, например данных статистики продаж и производственного учета, чтобы «представить себя в лучшем свете».

В конце главы зададимся вопросом: что может сделать лидер или коуч, чтобы помочь руководителям с этими типами логики стать более компетентными и принести больше пользы своим организациям? Обратимся к таблице 4.1, где приведены краткие характеристики Оппортуниста и Дипломата.

Таблица 4.1.Характеристики стиля управления Оппортуниста и Дипломата

Работая с руководителями-Оппортунистами и помогая им развивать их управленческие навыки, любая организация должна создать прозрачную, хорошо структурированную, относительно справедливую систему отношений, которая обеспечит в первую очередь выполнение задач, а также оценку эффективности управленческого персонала (если система непрозрачная, непонятная, Оппортунист, скорее всего, первым заметит это и постарается обратить в свою пользу). В частности, ежегодные цели и связанные с ними формы мотивации (прибавка к зарплате, бонусы, продвижение по службе) должны быть тесно увязаны с эффективностью его работы. Кроме того, целевые показатели должны включать социальное развитие (как относиться к коллегам и т. д.), поскольку Оппортунист еще не усвоил такие нормы.