Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Руководитель Оппортуниста не должен бояться применить реальное одностороннее наказание за низкую эффективность, вплоть до увольнения. Ведь Оппортунист обычно игнорирует или активно отвергает критику. Использование односторонних стратегий для того, чтобы заставить его укротить свое авторитарное, безответственное поведение, представляет собой стратегию выбора исследования действием, когда опыт показывает бесполезность более мягких форм власти (референтной, логистической и т. п.). Более того, перед первым шагом высшему руководителю настоятельно рекомендуется ввести коллег в курс дела, познакомить их с его стратегией, поскольку Оппортунист часто занимает в конфликте позицию «заложников не брать» и старается опровергнуть доводы строгого начальника, переманив на свою сторону свидетелей с помощью тщательно продуманной версии событий.

Эта стратегия в целом может показаться жестокой и не способствующей развитию. Однако, убедившись на своем опыте, к какому хаосу в организации может привести логика Оппортуниста, насколько она неуязвима для перемен и какие меры срабатывали в тех немногих известных нам случаях, когда удавалось добиться результата, мы предлагаем ее как самый мягкий из известных нам способов. Его можно рассматривать как вариант «жестокости из милосердия» – метода, часто рекомендуемого для общения с трудными подростками, алкоголиками и наркоманами.

Организациям, которые заинтересованы в создании среды, вынуждающей Дипломата к личностному развитию, лучше выстроить работу по совершенствованию управленческих навыков вокруг проектов, осуществляемых в реальном времени силами маленькой команды и обеспечивающих регулярную тренировку таких навыков, как обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование. В маленькой группе Дипломат чувствует себя комфортнее, чем на официальных совещаниях руководящего персонала. Здесь лучше раскрываются его качества и способности и завязываются дружеские отношения с коллегами, с помощью которых позже можно будет добиться восприимчивости (или уязвимости), необходимой для трансформации. Каждый член команды может по очереди исполнять разные обязанности лидера при регулярной оценке и обратной связи от коллег и под руководством наставника, который не имеет прямой власти над командой. Такой подход поначалу кажется нереалистичным и излишне затратным для организации. Но он обеспечивает надежную и высокую результативность работы в автономных или полуавтономных проектных группах, следовательно, затраты окупятся сторицей.

Поскольку ранние логики сосредоточены преимущественно и явно только в одной области социального опыта, в проектных командах со множеством лидеров, о которых мы только что говорили, неизбежно возникают напряженность и трения. Умение Дипломата избегать конфликтов наверняка не выдержит если не ощутимой физической специфики работы, то обстановки нестыкующихся логик участников. Эта ситуация может стать для него опытом, способствующим трансформации, если он ощущает поддержку личных экспериментов и трансформации со стороны вышестоящих и еженедельно получает оценку своей деятельности и инструкции от наставника команды.

В процессе чтения этой книги вы постепенно поймете, какая логика действий доминирует на данном этапе вашей жизни (возможно, помогут друзья). Мы считаем нужным подчеркнуть, что каждому из нас, как правило, свойственна и запасная, к которой мы прибегаем вынужденно, под давлением обстоятельств. Обычно это происходит неосознанно. Независимо от того, Оппортунист вы или Дипломат, стоит обратиться к следующим упражнениям как к возможности трансформировать неэффективные действия.

Отмечайте, есть ли у вас привычка или шаблон поведения, который проявляется в том, что вы спешите, действуете или говорите как Оппортунист.

1. Начните с простого наблюдения: отметьте для себя момент, когда вы совершаете поспешное или импульсивное действие.

2. Затем отметьте, какие чувства сопровождают подобные импульсивные поступки, используя формулу, которую мы давали выше.

3. Начинайте обращать внимание на ситуации, которые провоцируют такие реакции. Во время проверки задавайте себе вопрос: «Что мне угрожает в моменты, когда я спешу действовать?»

4. Отмечайте цепь событий, непосредственно следующих за каждым из ваших «порывов». Спрашивайте себя: «Что самое плохое может случиться, если в следующий раз я возьму паузу?» Мысленно представьте себе, что может последовать за этой паузой.

5. Поупражнявшись в самоанализе, вы сможете выбирать момент, когда нужно остановиться. Своевременное исследование действием поможет определить стратегию, не дожидаясь, пока она подсознательно определится сама собой, без вашего участия.

Отмечайте, есть ли у вас привычка или склонность Дипломата «загонять все внутрь» (игнорируя свои чувства) в ответ на внешние факторы, особенно если они ведут к конфликту интересов – между тем, что хотите делать вы, и тем, что хотят делать другие.

1. Проводя ежедневные проверки и выявляя моменты, которые не принесли удовлетворения, поищите случаи, когда вы «загоняли свои переживания внутрь».

2. Прокрутите в памяти событие и вспомните, что вы сделали или сказали непосредственно перед тем, как кто-то повел себя не так, как вам хотелось. На что вы рассчитывали? Как бы вы себя чувствовали, если бы получили то, что хотели?

3. Какие чувства вы «загнали внутрь», получив нежелательный ответ? Используйте формулу, приведенную выше, если она поможет сформулировать свои эмоции.

4. Постарайтесь заметить, когда именно что-то неприятно «царапает» вас. Внимание : эти реакции могут уйти вглубь так быстро, что мы даже их не опознаем. Будьте бдительны!

5. Позиция Дипломата может скрывать страх, обиду или гнев, которые мы не выплеснули с пользой для здоровья сразу, как только эти чувства возникли. Прежде всего надо научиться раскрывать свои чувства перед собой . Используйте формулу для обозначения эмоций каждый раз, когда проводите проверки наедине с собой и замечаете, что действуете как Дипломат.

6. Поупражнявшись в самоанализе, вы сможете выбирать, когда и как реагировать на внешние события. Своевременное исследование действием поможет определить стратегию, не дожидаясь, пока она подсознательно определится сама, без вашего участия.

Перейдем к изучению двух стадий, характерных для большинства управленцев и специалистов: Эксперт и Достиженец.

Стадии Оппортуниста и Дипломата можно рассматривать как доуправленческие. С одной стороны, немногие руководители среднего или высшего звена применяют исключительно эти логики (табл. 5.1). С другой, ни одна из них не может на 100 % использовать обратную связь, чтобы обеспечить улучшение результатов деятельности. К тому же Оппортунист и Дипломат еще не заинтересованы в создании новых системных ценностей с помощью своевременных действий для сокращения издержек путем повышения эффективности или роста доходов за счет новых источников. Следовательно, эти две стадии не способствуют появлению хороших управленцев, и вот почему: они не побуждают к действиям, которые должны совершать руководители, – перспективному планированию, обратной связи по результатам работы и улучшению оперативных показателей деятельности.