Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

По сравнению с предыдущими стадиями, Достиженец уделяет гораздо больше внимания различиям между своим мнением и мнениями других и высоко ценит командную работу и консенсус. Он рассматривает необходимость жонглирования разными временн ы ми горизонтами не как помеху, а скорее как суть управления. Во время разработки новой системы расценок на рекламные площади Джоанна наглядно показывает это сложное переплетение временн ы х горизонтов, понимая, что должна действовать быстро, но эффективно и результативно, чтобы добиться успеха и внести свой вклад в улучшение работы организации.

Достиженец приветствует личную обратную связь и стремится к взаимности в отношениях с коллегами. В истории Джоанны ее связи с другими менеджерами начинают укрепляться именно тогда, когда она принимает логику Достиженца. Она замечает резкое увеличение частоты контактов с другими управленцами и то, что ее инициатива даже вызывает «цепную реакцию». Она обсуждает с руководителем вопрос о ее заработной плате, подчеркивая не то, что она своего добилась, а то, что достигнуто взаимопонимание. Она все больше стремится к обратной связи и высоко ценит ее.

Но отношение Достиженца к обратной связи имеет и другую, темную сторону. Если говорить без обиняков, лучше, чтобы она укладывалась в рамки устоявшейся схемы поведения Достиженца, иначе она будет отвергнута. Возможно, вам знакомы такие случаи.

• Менеджер проекта просит вас вместе с руководителями других отделов прийти на совещание, чтобы отчитаться о работе вашего отдела и высказать замечания о ходе реализации проекта. Предлагается много изменений, но менеджер принимает только те, что согласуются с базовым подходом, которого она неукоснительно придерживается.

• Друг звонит вам вечером и взволнованно сообщает о бизнес-проекте, который надеется реализовать. Он рассказывает о своих планах и просит совета. Кроме того, он предлагает вам вложить деньги в предприятие, чтобы начать работу. Вам кажется, что его планы непродуманны и необоснованны. Вы предлагаете ему ответить на ряд ключевых вопросов, которые он, по вашему мнению, должен был тщательно изучить, прежде чем двигаться дальше. Затем вы говорите, что у вас нет свободных денег для вложений. Он очень расстроен вашей реакцией и заканчивает разговор фразой, что вы больше не друзья.

В обоих случаях Достиженец проявляет инициативу и ищет обратную связь. Но когда он ее получает, выясняется, что усилия, которые он прилагает, чтобы добиться успеха, не выходят за рамки его устоявшихся представлений. Достиженец не готов подвергать сомнению обоснованность своей логики и пересмотреть свой подход.

Отношение Достиженца к подчиненным и вышестоящим руководителям сложное. С одной стороны, он ценит и поощряет творческий подход среди подчиненных и способен делегировать им значительную часть ответственности. Он умеет взаимодействовать с вышестоящими руководителями, инициируя совместную работу, предлагая проекты и выражая несогласие. С другой стороны, неспособность Достиженца подвергать сомнению свою концепцию масштабных целей организации препятствует серьезному рассмотрению или принятию стратегических альтернатив, которые отклоняются от текущего официального или негласного курса.

Наверняка вы знаете много примеров образа мышления и действия Достиженцев. В нашем исследовании управленцев (табл. 5.2) Достиженцы составляют 35 % общей выборки. В таблице даны конкретные характеристики управленцев, соответствующие каждой из двух стадий логики действий, которые мы рассматриваем в этой главе.

Таблица 5.2.Характеристики управленческого стиля на стадиях Эксперт и Достиженец

Вернемся к описанным в главе 4и главе 5 четырем стадиям логики действия – Оппортунисту, Дипломату, Экспертуи Достиженцу – и рассмотрим их на примере еще одной истории. Арт – менеджер в компании, которой владеет его семья. Он рассказывает о переходе от первой стадии к четвертой. Здесь особенно наглядно видно то, что мы заметили в истории Джоанны: потенциал для последовательного развития логики с более масштабным и всесторонним диапазоном мышления и действий. Арт считает, что он успешно прошел по крайней мере четыре трансформационные стадии и, возможно, сейчас продвигается к пятой. Два последних абзаца его истории дают представление о трех следующих стадиях развития – Переопределяющей, Трансформирующейи стадии Алхимика, более продвинутых по сравнению с Достиженцем. Можете заглянуть в следующие главы, где мы будем подробно рассматривать новые темы – постдостиженческие стадии. А сейчас – история Арта.

Когда мне было пятнадцать лет, я работал у дедушки в магазине и наблюдал некоторые характерные особенности Оппортуниста. Я старался поступать так, чтобы выставить себя в выгодном свете, но это приводило к плохим последствиям.

В девятнадцать лет, учась в колледже, я работал у отца, который приобрел франшизу крупной мастерской по кузовному ремонту. Как управленец я действовал дипломатично: мне хотелось всем нравиться, я старался избегать конфликтов. Но в силу характера людей, занятых в этой сфере, я не мог и не стал оставаться Дипломатом надолго. У наших рабочих были проблемы с алкоголем, наркотиками и законом, эмоциональные, поведенческие и социальные трудности. Многие были судимы, побывали в тюрьме и не умели рассчитывать свои средства, чтобы хватило на неделю – от получки до получки. Сейчас я бы охарактеризовал большинство из них как явных Оппортунистов.

Я помню поворотный момент, обозначивший переход от мышления Дипломата к менталитету Эксперта, хотя в то время я не знал таких терминов. Это произошло тогда, когда мне в первый раз пришлось уволить человека. После этого я сосредоточился на том, чтобы заставить рабочих выполнять свои обязанности надлежащим образом. Я действовал организованно, методично, устанавливая в мастерской такие порядки, какие были рекомендованы по всей стране. Я не терпел, когда мне пытались предложить другой способ выполнения задачи, отличающийся от моего «идеального», хотя иногда и пробовал реализовать новые идеи, когда никого не было поблизости. И мне нравилось, что люди обращались ко мне с проблемами, которые не могли решить самостоятельно.

Эта стратегия завела меня в тупик, когда нам уже не удавалось найти новых людей из-за низкого уровня безработицы. Я никого не мог уволить за несоблюдение правил, поскольку их некем было заменить.