Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– В настоящее время в Северной Европе строят так называемые пассивные дома. В них нет центрального отопления, несмотря на то, что зимы в этом регионе могут быть очень холодными. Тем не менее внутри таких домов тепло и довольно удобно жить зимой. Летом в них ощущается прохлада даже без системы кондиционирования. Это происходит вследствие очень толкового дизайна, предусматривающего, с одной стороны, отличную вентиляцию, а с другой – сохранение требуемой температуры. Живя в таких домах, можно обойтись небольшим теплообменником, потребляющим лишь незначительную часть энергии по сравнению с обычными системами кондиционирования. Мы подумали о том, что было бы целесообразно использовать здания F&D для экспериментов в области создания материалов будущего. Эти материалы, кстати, могла бы производить Hi-T. Их можно встраивать в существующие или вновь строящиеся здания для того, чтобы превратить офисы в пассивные или полупассивные, существенно экономя энергию по сравнению с настоящим временем.

Слушая Сару, Эми начала вертеть в руках свою ручку и затем снова сказала:

– Эта идея кажется мне вполне подходящей для Hi-T, не говоря уже об F&D. У меня единственный вопрос – почему эта идея должна считаться проектом LSS?

– Конечно, она выпадает из сферы деятельности LSS, – вмешался Уэйн. – Она не связана с улучшениями… Это скорее похоже на создание нового рынка или чего-то подобного. Это тема для работы научно-исследовательского подразделения. Идея в рамках развития бизнеса. Честно говоря, я даже не знаю, как ее охарактеризовать.

– Это действительно интересно, – сказала Эми. – Но, к сожалению, Сара, эта идея не соответствует нынешней модели работы F&D, при которой все исследования финансируются клиентами.

– А почему мы всегда должны следовать только в направлениях, указываемых клиентами? – возразила Сара. – Почему мы так ограничиваем себя? Почему мы не можем хотя бы раз возглавить этот процесс?

– Потому что нам платят клиенты, – ответила Эми. – И если у нас нет клиента, способного оплатить наш счет, мы теряем большую сумму. Поймите, я не хочу отказываться от этого проекта, но он никак не связан с LSS. Я уверена, что ваша идея заслуживает того, чтобы ее обсудить и собрать больше информации. Проблема заключается лишь в том, что вы говорите о проекте, реализация которого потребует нескольких лет и миллионов долларов инвестиций. Для его проведения мне потребуется согласие Winner Corporate.

– Но, с другой стороны, если посмотреть на него как на проект LSS… – слабо возразила Сара, – при котором экономия энергии позволит нам сократить расходы…

– Хорошо, поговорим об этом позже, – прервала ее Эми. – Что еще?

Сара повернулась к своей схеме на светящемся экране.

– Последнее и, пожалуй, наименее важное предложение связано с тем, что я хочу сократить потери в ходе процесса под названием «петля». Я думала – и мое мнение разделили несколько коллег, – что этот процесс может обеспечить нам высокую отдачу. Однако мы отказались от данной идеи. Можно сказать, что Виктор наложил на нее свое вето.

– Почему? Почему Виктор выступил против? – спросила Эми.

– Как обычно, его беспокоил вопрос качества. Он счел, что риск вторжения в работающую систему слишком велик, а отдача по сравнению с уровнем риска будет слишком низкой. Мы включили этот процесс в наш график только для того, чтобы показать вам, что думали о нем. Но, по сути, он мертворожденный. Возможно, в следующем году…

Сара внезапно прервала фразу и замолчала.

После небольшой дискуссии Эми одобрила все проекты, относившиеся к направлению «просто/быстро».

Затем они приступили к рассмотрению идей в области LSS для завода в Оуктоне. Уэйн представил Курта Конани, готового начать презентацию.

Курт взял в руки лазерную указку и стал водить лучом по огромной карте потока создания ценности, прикрепленной к стене.

– С помощью VSM, – сказал он, – мы смогли создать обширный список потенциальных проектов. Позвольте заверить вас, что таких проектов нам хватит на многие годы вперед. Однако мы должны выбрать для работы в этом году лишь те из них, которые способны в максимальной степени повлиять на устранение потерь и показать самые высокие результаты на пути к бережливому производству.

Основной проект – и Курт сказал об этом достаточно прямо – заключался в балансировании производственной линии завода и в организации производства в соответствии со временем такта. Этот проект оказался сразу в двух квадрантах, и Эми внутренне согласилась с этим решением. Соответственно, и в том и в другом случае предполагалась бо́льшая отдача, однако ряд операций при этом попадал в категорию «просто/быстро», а другой – в категорию «сложно/медленно».

«Разумеется, сбалансированность линии предполагает необходимость избавиться от всех типов излишних мощностей во всех процессах, а также гармонизировать весь потенциал завода со спросом. Часто такой процесс называется «выравнивание», или «сглаживание», так как с концептуальной точки зрения мы именно это и делаем – выстраиваем линию на определенном уровне, перемещая людей и уточняя их должностные обязанности таким образом, чтобы каждый сотрудник имел оптимальный объем работы. В идеале мы должны избавиться от переработок и простоев в течение рабочего дня. То же самое происходит с производственными мощностями.

Причина, по которой балансировка линий указана в двух квадрантах – «простом» и «сложном», как раз и связана с тем, о чем я сказал. На некоторых участках завода мы сможем достаточно легко внедрить изменения и повысить загрузку до девяноста двух или даже девяноста пяти процентов. В других же вследствие широкого ассортимента производимой продукции эта задача представляется куда более сложной. Кроме того, она потребует больше времени. Процесс может занять, скажем, шесть или девять месяцев, а не три и уж точно не один».

Внимательно слушая Курта, Эми непроизвольно все сильнее упиралась подбородком в тупой конец своей ручки.

– Я хотела бы задать вопрос, – наконец произнесла она. – Каким образом вы можете балансировать линию в соответствии с тактом при наличии столь значительных расхождений во времени производственного цикла?

– Дело в том, что единственное значительное отклонение во времени цикла, – вступил в разговор Уэйн, – возникает в автоклаве. Мы будем решать эту проблему позже. Пока что мы стремимся сбалансировать все остальные процессы на линии и выстроить их в соответствии с тактом. Не думаю, что мы здесь столкнемся с какими-либо проблемами.

– Правильно, – продолжил Курт. – Решив эту задачу, на каждом этапе процесса мы будем иметь достаточный объем мощностей, возможно, даже с небольшим избытком, для того, чтобы завершать работу в соответствии со временем такта.