Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

Традиционно руководство организации определяет размер заработной платы данных специалистов, сравнивая свое предложение с предложениями других компаний, нанимающих сотрудников на должность бурильщика скважин, особенности которой перечислены в левом столбце таблицы. Однако данные рынка мало соотносятся с видоизмененной деятельностью бурильщика, описанной справа. Как же правильно рассчитать вознаграждение за обновленную работу? В предыдущих главах мы продемонстрировали читателям, что решения, принимаемые в ходе оптимизации, чем дальше, тем больше будут основываться на определенных показателях разделения задач, совместимости их с автоматикой, ПУРР, доступности автоматизации и ее последствий для компании в целом. Поскольку работа станет видоизменяться быстро и в соответствии с индивидуальными потребностями каждой организации, будет совершенно бесполезно искать на рынке корректные примеры для сравнения. В итоге ни один исследователь в сфере оплаты труда не сможет предоставить релевантных данных для оценки новой должности. Вероятно, со временем процесс перестройки деятельности приведет к возникновению стандартных комбинаций человека и автоматики, которые будут использоваться повсеместно, но это займет слишком много времени. Управленцам придется переосмысливать и перестраивать работу очень часто, и исследования рынка заработной платы не будут успевать предоставлять нужные данные о размерах вознаграждения.

И здесь альтернативным способом может стать оценка времени, затрачиваемого на выполнение каждой конкретной задачи:

• мониторинг данных в рубке управления и соответствующее реагирование (25 %);

• координация действий с оперативным центром (30 %);

• обучение искусственного интеллекта, реновация и апгрейд систем (20 %);

• определение и обеспечение необходимого уровня вовлеченности лидеров и заинтересованных участников процесса (25 %).

Затем следует оценить рыночную стоимость выполнения каждой задачи. Для этого можно воспользоваться любой кадровой онлайн-платформой, где приводятся расценки, или проверить базы данных колледжей, где указаны зарплаты выпускников. Устанавливая размер вознаграждения за решение отдельных задач, а не за выполнение должностных обязанностей в целом, руководитель компании при поиске нужных данных не ограничен одной-единственной сферой. К его услугам – информация об уровне оплаты рабочих из разных отраслей, включая авиастроение, горнодобывающую промышленность, транспорт. В итоге полученные данные могут быть примерно такими:

• мониторинг данных в рубке управления – $45 в час;

• координация действий с оперативным центром – $30 в час;

• обучение искусственного интеллекта, реновация и апгрейд систем – $60 в час;

• определение и обеспечение необходимого уровня вовлеченности лидеров и заинтересованных участников процесса – на основе данных о фрилансерах, работающих в данной сфере.

Теперь становится ясно, что можно организовать выполнение стоящих перед вами задач, привлекая одновременно фрилансеров, сотрудников в рамках временных контрактов и штатный персонал. Однако, если вы решите объединить все эти задачи в рамках одной должности с продолжительностью работы 2000 часов в год, ориентировочная стоимость труда специалиста составит $114 500.

Каким образом оценить развивающие навыки нынешних сотрудников компании, работающих на позициях бурильщиков: их готовность к обучению, критическое мышление, способность увидеть всю картину в целом, что чрезвычайно важно для правильной интеграции различных видов деятельности? Вряд ли тут можно назвать конкретную сумму, поскольку на рынке сегодня недостаточно данных для сравнения. Но вы можете добавить премию в размере 20 % за обладание нужными навыками, и, таким образом, стоимость работы сотрудника на обновленной должности составит $137 400 в год.

По мере того как виртуальные биржи труда, подобные Upwork, растут и развиваются, качество информации, которую они могут предоставить, повышается, а значит, подобный анализ станет всё более простым делом, а его точность будет расти.

От конкретных должностей и перемещения между ними – к системе задач, распределяемых в соответствии с возможностями.

Традиционно каждый сотрудник выполняет свою работу в условиях жесткой организационной структуры. К примеру, должность «инженер-разработчик программного обеспечения» существует в рамках группы должностей, связанных с разработкой ПО, включающей ряд инженерных специалистов на разных уровнях. У каждого из уровней – свой масштаб задач, влияние и ответственность. Несколько групп специалистов, связанных общими задачами (например, разработчики ПО и проектировщики сетей), образуют целые направления – в данном случае инженерное. Организации нанимают и продвигают сотрудников в рамках отдельных должностей и групп.

Однако подобная стратегия может оказаться дорогой и неэффективной. Более того, как мы уже видели, работа, требующая гибкости, меняется слишком быстро, и система, построенная на фиксированных должностных обязанностях, за ней просто не успевает. Перемещать персонал с одной должности на другую – слишком прямолинейное и грубое решение, не позволяющее учесть все нюансы деконструкции и пересмотра задач в процессе автоматизации. Когда весь комплекс обязанностей разделен на отдельные составляющие, гибкая информационная система с помощью данных, почерпнутых из многочисленных источников, включая LinkedIn и Upwork, может распределять задачи среди сотрудников, устанавливая, кто лучше способен с ними справиться.

Вновь вернемся к примеру с бурильщиком скважин. В данном случае один из возможных подходов – оценить, насколько уже работающие в организации бурильщики подходят для обновленных задач, объяснив им, какие именно навыки понадобятся в новых условиях и как их можно приобрести. Те, кто сумеет с этим справиться, будут переведены на новый функционал. Остальные могут выполнять их лишь частично, перейти на неполную занятость или найти в компании другую работу. Информационная система при поддержке искусственного интеллекта способна собрать информацию о подходящих кадрах как внутри конкретной организации, так и вне ее и предлагать кандидатуры для выполнения задач по мере их возникновения. Работников можно привлекать на необходимое время, скажем, для реализации какого-либо проекта или ряда задач, требующих определенных навыков или профессиональной экспертизы. При этом ваша роль как руководителя в отношениях с сотрудниками кардинально меняется. Вам следует уделять особое внимание возможностям привлечения специалистов со стороны. Теперь вместо того, чтобы переводить сотрудников с одной работы на другую, необходимо организовать развитие персонала таким образом, чтобы ваши кадровые возможности соответствовали постоянно развивающимся кадровым потребностям. Повнимательнее присматривайтесь к работникам, которые пока не обладают нужной квалификацией, однако в принципе подходят для выполнения тех или иных задач. Задействовав их в рамках определенного проекта, вы дадите им шанс профессионально развиваться. Не зацикливайтесь на конкретных должностях, ибо теперь, в эпоху автоматизации, на первый план выходят отдельные задачи, возможности и пожелания сотрудников.