Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Фред, проклятье успешного бизнеса состоит в том, что мы вынуждены двигаться медленнее. И да, это раздражает . Смотри, мы были успешны, и в результате этого успеха мы наняли больше людей для того, чтобы выполнить кажущийся нереальным объем работы, порожденный нашим успехом. Однако каждый новый сотрудник, взятый нами для того, чтобы делать больше работы, стратегически нас замедляет. Каждый дополнительный человек взымает с нас нечто вроде «коммуникационного налога», и пока мы не выясним, как усовершенствовать внутренние коммуникационные процессы, мы продолжим замедляться. Именно поэтому мы и находимся здесь; и даже если сейчас на кофейном энтузиазме мы обнаружим идеальные решения для наших коммуникационных проблем, то сначала нам нужно будет изучить их вместе с множеством светлых голов, нанятых нами за последнее время для того, чтобы они помогали нам расти.

Что же на самом деле ненавидит Фред?

Утро. Фред прибыл на офсайд, который проводится неподалеку. После восхитительного завтрака он и остальная команда офсайда собрались в конференц-зале, где перед ними встал важный руководитель и начал свои разглагольствования. Утренний кофе бодрит, поэтому первая автоматическая реакция Фреда на происходящее была такой: «Эй, народ! Вы же знаете, что у меня много важных дел, а эта болтовня точно не поможет мне с ними справиться!» Однако он скрестил руки на груди, сжал челюсть, смирился с судьбой и начал ждать, когда все это закончится и он сможет вернуться к своей важной работе.

В определенный момент в ходе первого дня офсайда Фред переживает «сверкающий и мерцающий переломный момент». Внезапно он отключает телефон и начинает истерически записывать новые идеи. Этим вечером на офсайдном ужине речь идет только о работе, но не о том дерьме, над которым вам ежедневно приходится корпеть, а о стратегических задачах, которые могли бы помочь нам избавиться от этого дерьма… навсегда.

И вот все закончилось. Фред вернулся в офис, он полон энтузиазма и готов менять мир; но в тот момент, когда он вошел в кабинет, он вдруг увидел всё то, что ему предстоит сделать. Когда он попытался перестроить свой ежедневный рабочий контекст, он понял: «У меня не просто очень много работы, теперь я еще и ужасно отстаю от всех сроков!» Сверкание и мерцание, явившееся ему на офсайде, очень быстро померкло.

Прошла неделя, и Фред начал злиться. Фред злился, ведь он наконец-то понял, что никто не собирается реализовывать за него все эти сверкающие и мерцающие идеи офсайда. Спустя неделю от двухдневного офсайда не осталось ничего, кроме неизменной реакции Фреда: «Что ж. Это была пустая трата времени!»

Успешный офсайд — это офсайд, совмещающий сделанные на нем открытия с рабочей реальностью. Сверкающие и мерцающие переломные моменты в ходе офсайдов всегда полны энтузиазма, однако если этот энтузиазм не будет аккуратно канализирован и направлен в сторону ваших рабочих мест и незамедлительно реализован на практике, то для всех участников он навсегда останется возможностью помечтать, а не действовать.

6 Город и горнолыжный курорт в округе Игл, штат Колорадо, США. — Примеч. пер.

17. Другой тип ДНК

«Зубастые» совещания по дизайну и архитектуре

Горизонтальная организационная структура — это мем про быстро растущие команды в Кремниевой долине, и там есть пара выдающихся идей. Если в двух словах, то горизонтальная структура — это самая малая из всех возможных иерархических структур, позволяющая слышать каждый отдельный голос в компании. Как такое может не нравиться?!!

Первая трудность магической горизонтальной структуры — это неизбежный приход лидеров или руководителей, перед которыми будет стоять задача реализовать различные аспекты деятельности команды. Ответ «религии горизонтальной структуры» на этот неизбежный этап развития заключается в переосмыслении ролей: лидер или руководитель ничем не отличается от остальных сотрудников. Нет повышений по службе, нет карьерного роста, есть только различные проекты. Между теми, кто отвечает за продукт, и теми, кто отвечает за людей, нет никакой разницы.

Я обожаю это! Обожаю, потому что это и есть начало для решения ключевой карьерной проблемы, типичной для инженерных команд: как нам расти? Как я писал в своей книге « Быть гиком » (Being Geek, 2010), проклятье Кремниевой долины состоит в том, что великолепных инженеров из-за их высокой работоспособности часто выдвигают в лидеры. Многие из них преуспевают на этом новом поприще, однако ровно столько же терпят поражение, потому что навыки, требуемые для того, чтобы быть лидером, разительно отличаются от навыков, требуемых для того, чтобы быть хорошим инженером. А проклятье заключается в том, что мы часто ставим самых ценных инженеров на позиции, где их поражение неизбежно.

Посмотрите на это с другой стороны: существует огромная популяция чрезвычайно талантливых инженеров, которым не следует быть лидерами. В природе не бывает такого курса обучения, который сможет компенсировать талант, который мы непременно загубим, обучая этих людей написанию годовых отчетов.

Однако все мечтают о карьерном росте.

К сожалению, единственно возможный карьерный рост во многих компаниях — это стать руководителем. Да, существуют градации в позициях и хитро сформулированные должностные инструкции, запутанно описывающие разные стадии опыта и профессионального роста инженера, но всё это смешно. Это всего лишь отвлекающие маневры, упакованные как решение проблемы, заключающейся в том, что мы как следует не можем обеспечить инженерам постоянный карьерный рост вне менеджерской иерархии.

Не устраивайте торжественный парад

Решение этой проблемы должно начинаться с ребрендинга, с продвижения идеи, заключающейся в том, что руководители и инженеры иерар­хически ничем не отличаются друг от друга. Платите одинаково; не устраивайте торжественный парад каждый раз, когда нарисовался новый руководитель. Инженеры и руководители равны. Я приверженец «религии горизонтальной структуры», потому что власть, подотчетность и ответственность в такой организационной структуре распределены равномерно. Однако я до сих пор не знаю, как масштабировать эту идею.

Даже у лидеров и руководителей, которые в своей работе руководствуются исключительно благими намерениями, порой возникают моменты, когда они должны взять на себя ответственность за народ. В такие моменты все понимают, что они (фигурально выражаясь) «выписывают чеки», и отношение к ним резко меняется: я не могу кричать на тебя, потому что ты выписываешь мне чеки. Это коренное изменение восприятия вызвано не только зарплатой, оно основывается на разнице в уровне сопричастности и ответственности, а это начало потенциальных бытовых конфликтов всех сортов, которые заслуживают отдельной главы.