Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Я исхожу из того, что у вас уже есть эффективный план, который вы тщательно проверили на квалифицированных специалистах. Я также исхожу из того, что вы уже распределили задачи между компетентными людьми, которые ощущают личную ответственность за свою часть общего плана. Я также исхожу из того, что Командный пункт гудит от бурной деятельности по реализации вашего плана. В этот момент ваша первостепенная задача — внутренние связи с общественностью.

Как только у меня появляется что-то, о чем можно всех проинформировать, я отправляю всем, кто хочет знать подробности происходящего, обновленный отчет о ситуации. Если, проходя мимо Командного пункта, вы просовываете голову в дверь и спрашиваете: «Как дела, парни?», то я сразу же добавляю вас в адресный список по рассылке отчета. Теперь вы будете получать его до тех пор, пока не начнете умолять меня удалить вас из рассылки. Все, кто отправят мне по почте какой-нибудь вопрос, тоже попадают в этот список. Смысл этой игры не в переизбытке информации и искоренении Сарафанного радио. На самом деле я всё еще переживаю о том, что мог упустить в своем плане что-то важное, а спамить статус проекта — это еще один способ проверить верность плана и прогресса на других людях.

Как часто я рассылаю отчеты? Это субъективное решение, принимаемое исходя из прогресса в сравнении с состоянием на момент начала катастрофы. Чем очевиднее прогресс, тем реже отправляются отчеты. Сначала это будут отчеты, отправляемые один раз в час, затем ежедневно и в итоге, когда я уже начинаю подумывать о сносе Командного пункта, еженедельно.

Что произойдет, если вы проигнорируете этот шаг?

Трудно представить, что кто-то не хочет регулярно транслировать всем свой очевидный, измеримый и устойчивый прогресс. Возможно, это происходит потому, что вы с головой ушли в исследовательские работы, у вас еще нет концепции действий и вы не хотите привлекать общественное внимание к этому факту. Может быть, это происходит потому, что вы не демонстрировали никакого значительного прогресса с момента последнего отчета. Вы все еще рассылаете статус. Сообщение, которое вы регулярно транслируете народу, интересующемуся ситуацией, должно быть не таким: «Мы добились беспрецедентного прогресса!» или: «У нас уже есть концепция!» Ваше сообщение должно быть таким: «Мы прикладываем постоянные и устойчивые усилия с целью установить рухнувший мир на место».

Туманный шаг № 0

Когда я читал черновик этого отрывка книги, мне всё еще казалось, что у процесса устранения катастрофы есть некий романтический ореол. Посмотрите на меня! Я Капитан Командного пункта, и Я СОБИРАЮСЬ СПАСТИ МИР! Однако в этой ситуации нет абсолютно ничего романтического. В процессе установки рухнувшего мира на место нет ни славы, ни почета, потому что есть вероятность того, что вы и ваша команда несете личную ответственность за сложившуюся ситуацию, и в зависимости от степени ее тяжести есть большая вероятность того, что в связи с этим вас могут уволить. Причем даже в том случае, если вы устраните катастрофу.

У процесса устранения катастрофы есть еще один — четвертый шаг, который по непонятной даже для меня самого причине я именую «Шаг № 0». Я поставил первый шаг на последнее место, потому что считаю, что это самая важная часть процесса. А еще я поставил первый шаг последним потому, что если вы можете уверенно ответить на один простой вопрос, ваши шансы на то, что вы не повторите подобную катастрофу в будущем, существенно повышаются. Этот вопрос звучит так: «Что конкретно вы пытаетесь сделать?»

Подобный вопрос звучит тупо и очевидно, но дело в том, что сейчас вы расслабленно сидите в кофейне с «Айпадом» в руках. Вы только что сделали третий глоток своего гигантского латте, и ничто в этом мире вас не беспокоит. Однако если прямо сейчас мир действительно начнет рушиться, то вы стремглав возьметесь за работу, будете трудиться «нарушая скоростной режим» и лихорадочно думать только об одном: «Как мне вернуть рухнувший мир на его чертово место?»

Поставить рухнувший мир на место — это разумный и очевидный итог вашего плана, но пока вы мчитесь на скорости 105 миль в час по шоссе к «месту преступления», я повторю свой вопрос еще раз: « Что конкретно вы пытаетесь сделать ?»

Это трудный вопрос, на него нелегко дать правильный ответ, тем более когда все вокруг паникуют. Гениальные ответы звучат так:

• Мы должны продемонстрировать заказчикам, что способны превзойти их ожидания.

• Нам нужны люди, которые доверяют нам и верят в то, что они в нас не ошиблись.

• Мы хотим, чтобы Земля понимала, что мы не зло.

Вы наверняка заметили, что ни один из этих ответов не похож на: «Поставить рухнувший мир на его чертово место». Как я уже говорил выше, когда мир рушится, немедленные действия кажутся абсолютно верным курсом, потому что «ЭЙ! АУ! ТУТ ВООБЩЕ-ТО МИР РУШИТСЯ». Однако именно немедленные действия однозначно послужили причиной сложившейся ситуации, хотя очень вероятно, что сейчас вы не хотите об этом знать. Это агония, и мой совет в данном случае будет таким: не принимайте никаких решений о дальнейшем курсе, пока вы не получите по меньшей мере один достоверный ответ на вопрос: «Что конкретно мы пытаемся сделать?»

Перед лицом катастрофы мудрый человек не будет предпринимать никаких действий, пока он не будет знать о ней всё. «Поставить мир на его чертово место» — просто наложить повязку на больное место. А вот «понять, что именно вы должны привести в порядок» — это настоящее лечение.

30. О важности хакинга

Вдохновляющая разрушительная деятельность

Перенесемся в первую половину 90-х годов прошлого века. Компания Borland International была идеальным местом для инженеров. После благополучного приобретения Ashton-Tate она стала третьей по величине компанией по разработке софта, а еще — что было более важным — она была официальным конкурентом Microsoft. Филипп Кан, занимавший в то время пост генерального директора Borland, был фанатом мотоциклов, саксофонов и дерзких заявлений на общих собраниях типа: «Мы не бюрократы! Мы — варвары!»

В то время Кан не только управлял интеграцией Ashton-Tate, но и был в самом сердце движения по разработке семейства продукции по переходу от DOS к Windows. Все продукты были абсолютно объектно-ориентированными переписанными копиями, и они всегда выходили позже. На несколько лет. На общих собраниях он объяснял, как, по его замыслу, компания должна рассматривать саму себя. Выдержка из статьи, опубликованной в «Лос-Анджелес таймс» от 1992 года20:

Когда несколько лет назад Кан читал историю дремучей Центральной Азии, он обратил внимание на то, что многие кочевые племена, жившие в степях, на самом деле были гораздо более этичными и дисциплинированными, чем европейские «цивилизации», с которыми они воевали. Кочевники были аскетичны и честолюбивы, они жаждали победы, но не стремились ее отпраздновать. Организованные небольшими сплоченными группами, они были гораздо более гибкими и быстрыми, чем оседлые общества того времени. Они были аутсайдерами и гордились этим. Они были варварами.