Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Вы не сможете создать свой узкий круг, пока не пройдет достаточное количество времени. Вас инстинктивно будет тянуть к людям, с которыми вам комфортно, которые кажутся вам «правильными», но они не смогут по-настоящему войти в ваш узкий круг, пока не выдержат испытания временем. Вы несколько раз должны будете опробовать на них список первых 90 дней, прежде чем услышите достаточно историй, чтобы впустить их в свой узкий круг.

Завершая собеседование

Дело не в том, что вы забыли задать ключевые вопросы во время вашего первого собеседования; дело в том, что человек, который пришел, чтобы провести собеседование с вами, не похож на вас. Вы — лишь резюме, вы — лишь рекомендованный кандидат, и, наконец, вы — это репутация.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы не задали все свои вопросы и не услышали все истории.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы не поняли уникальную структуру, сформировавшуюся вокруг этой конкретной группы людей. Это больше, чем просто органиграмма, это сложносочиненные личности, уживающиеся в пределах сложной коммуникационной структуры.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы не разработали общие принципы взаимодействия с этими людьми; а это значит, вы должны знать не только цели, но и неисчислимые причуды всех этих людей. То, что они будут говорить вам в первые недели, в основном будет определяться тем фактом, что вы — новенький, а не их реальными мыслями и чувствами. То, что они будут говорить вам по истечении 90 дней, будет правдой.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы сами не изменитесь, превращаясь в часть новой команды.

35. Руководить гиками

Лидерский чек-лист для разработчиков софта

В 1999 году мир коллективно сходил с ума из-за бага Y200022. Суть в том, что когда в новогоднюю ночь с 1999 на 2000 год бесчисленное количество программно управляемых часов перещелкнет время, цифровое дерьмо попадет на вентилятор. Я склонен винить в той всемирной истерии гиков.

Y2000 довел гиков до коллективной истерии по причине того, что каждый инженер по разработке софта мгновенно загорается от сообщений о случаях, которые мы изначально считали невозможными. Например, мы были шокированы, как часто демоверсия становилась продуктом и оставалась в производстве в течение долгих лет. Мы знаем, что всем сложным системам присуще одно общее свойство: они содержат в себе в равном количестве как максимум наших усилий, так и наши худшие опасения.

Я называю это психологическое состояние Тяжелой ношей гика. Это ругательство, и оно относится к гикам, которые знают, как функционирует система, и что еще более важно, они знают, чего стоило ее создать. Осознание Тяжелой ноши гика — это хороший способ проникнуть в мозг гика и начать учиться руководить им.

Худший сценарий

Эта глава посвящена тому, как руководить гиками. Тут есть одно обязательное условие: вы должны быть одним из них. Ради содержательности этой главы я возьму худший сценарий: вы не гик, но ваша работа подразу­мевает руководство гиками на ежедневной основе. Мои соболезнования! Эти парни и девчонки могут сожрать вас живьем.

Хороший способ обрести некоторую гибкость ума в отношении гиков — ознакомиться с моим «Руководством по взаимодействию с гиками»23. Оно написано для важных людей, нердов и гиков, и позволяет понять суть гиковского мышления. Руководство объясняет, как нужно заботиться и кормить гиков дома, а эта глава посвящена тому, как с ними работать.

Несколько разных поколений гиков являются сейчас трудовым населением, поэтому ваше предвзятое мнение обо всех гиках имеет гораздо меньше смысла, чем вы думаете. Снимем со счетов экстремальные случаи: с одной стороны, брюзжащий скряга на пенсии или в процессе выхода на пенсию, а с другой стороны сидящий напротив вас в баре холеный брюнет в рубашке от Ted Baker за 300 баксов, который запросто может быть «Магом-укротителем Питона».

К счастью, карьера гика в сфере разработки софта всё еще требует четко выраженных умственных способностей, а не только «портняжного искусства», и успешное приобретение и совершенствование этих способностей скорректировало мозг гика уникальным образом. Именно этот факт должен определять вашу стратегию по руководству гиками.

Проблема

Итак, перед вами стоит Проблема . Я не знаю, какая именно это проблема. Я знаю только то, что у вас есть гениальная команда талантливых гиков, работающих на вас, а вы знаете, что у вас нет ни малейшего понятия о том, как взяться за эту Проблему. Вам нужна помощь гиков, но вы не знаете, с чего начать. Проблема уникальна тем, что ваши стандартные лидерские маневры на нее не действуют. Вы можете предсказать коллективную реакцию гиков, но она противоположна тому, чего вы добиваетесь.

Вы не должны атаковать Проблему напрямую; вместо этого давайте повернем в другую сторону и изучим внутренние принципы функционирования ментального мира ваших гиков, чтобы вдохновиться на дальнейшие действия.

Гик мыслит системно . Об этом я говорил, когда писал свое «Руководство по взаимодействию с гиками», позже я подробнее рассматривал эту тему в своей книге « Быть гиком ».24 Если коротко, гик заточен на то, чтобы разбираться, как функционируют разные вещи и как они соотносятся друг с другом. Эта мотивация логически вытекает из их любимого инструмента — компьютера, являющегося священным продуктом логического познания. За годы овладения компьютером в гиках сформировалась мощная вера в иллюзорный предсказуемый покой, который получается из хаоса, если постоянно следовать правилам, определенным системой.

Если бы я должен был дать вам один-единственный совет, как руководить гиками, то я бы сказал так: «Ваша задача при работе с гиками — вносить покой в их хаос». Итак, с чего начать?

Ваш гик дорожит постоянством . Для гиков ваше совещание сотрудников — это исключительно развлекательное мероприятие. Вы проводите их регулярно, на них вы обеспечиваете наличие всего этого корпоративного фарса и изо всех сил боретесь со сплетнями. Время от времени вам приходится принимать решения здесь и сейчас, то есть оказывать политическое давление в разнообразных ситуациях: нужно ли отдать этот миленький кабинет с окном Кейт?

Вы: «Конечно! Кейт его заслужила… Она великолепно справляется со своей работой!»

Внезапно обычный гул совещания затихает, воцаряется тишина. Что произошло?

Во-первых, вы небрежно прошлись по одной из трех тем, от которых любой, не только гики, теряет свой треклятый рассудок: пространство, заработная плата и должности. Во-вторых, ваше решение по поводу Кейт принято походя, вы не согласовали его со своей командой. Помните, вы сидите в помещении, полном гиков, которые (исключительно в качестве интеллектуальной тренировки) будут проводить детальный разбор каждого принятого вами решения, проанализируют его и сравнят с анализом каждого отдельного решения, принятого вами когда-либо в их присутствии. Итак, что означает эта тишина? Это молчаливое бешенство гиков, возникающее, когда они сталкиваются со значимой логической неувязкой.