Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Комплеционисты пьют много кофе, потому что у них зависимость от мыслительной деятельности. В отличие от инкременталистов они почти ничего не говорят, потому что находятся в процессе глубокого изучения проблемы. Вам нужно дать комплеционистам время для того, чтобы они разработали план, но по истечении значительной части данного им срока вы должны проверить, держат ли они все еще биту или уже бьют ею по мячу.

Если комплеционист тих и спокоен, это не значит, что ему нечего сказать, он просто не привык говорить, пока не сформирует окончательный план действий. Проблемы возникают тогда, когда ваш комплеционист впадает в креативно-стратегическую нирвану, где завершение задачи менее важно, чем ее изучение.

На самом деле это очень простой пазл. Один тип личности обладает всеми способностями, необходимыми для того, чтобы выполнять свои задачи, но не совсем уверен в том, что делает. Другой тип личности точно знает, что делать, но не знает, как это сделать. Ваша задача как руководителя — найти эти два типа в вашей организации и состыковать их. Если они оценят преимущества друг друга, то у них получится самодостаточная стратегически-тактическая команда по разработке продукта.

Быть инкременталистом и быть руководителем — значит одно и то же: вы должны искать комплеционистов в своей команде. Я хочу сидеть напротив них за столом переговоров и видеть их понимающий взгляд. Взгляд, который говорит: «Эй! Я знаю, кто ты, и я не доверяю тебе. Но я понимаю, что мне необходимо то, что ты умеешь делать, поэтому я сижу здесь, скрестив руки на груди, и мы обязательно научимся работать вместе».

И инкременталист, и комплеционист руководствуются одной и той же целью. Они оба хотят успешно выполнить свою задачу, поэтому они жизненно необходимы для реализации любого плана, ведь вы стремитесь к генетическому разнообразию в популяции. Да, они будут спорить друг с другом, но они будут оперировать аргументами, которые нужны вашей команде. Это будут не аргументы, основанные на страхе: «Стоит или не стоит?» Это будут аргументы типа: «Давайте сделаем эту вещь. Давайте убедимся, что мы закончили ее, и давайте убедимся в том, что мы закончили ее правильно».

40. Органики и механики

Методически двигаясь вперед или сумбурно во всех направлениях

Стоп! Возьмите карандаш и напишите на листе бумаги имена и фамилии трех ваших последних руководителей. Некоторое время внимательно смотрите на эти имена, оживите в памяти те месяцы или те годы, когда вы подчинялись этому человеку. А теперь я хочу, чтобы вы спонтанно высказали свое мнение о каждом из них. Думаю, что ваши мнения можно будет разделить на три категории:

Я обожаю этого парня. Это лучший руководитель в мире. Я до сих пор как минимум один раз в неделю разговариваю с ним, потому что этот парень научил меня всему, что я знаю о своей работе. Он — мой ментор.

Довольно безобидный. На самом деле этот парень не ставил передо мной амбициозных задач, но с другой стороны, он и никогда не сдерживал меня. Я не научился у него ничему особенному, но опять же, мне не приходилось бороться с кучей дерьма. А еще я не знаю, чем он вообще занимался, в большинстве случаев я был предоставлен самому себе… Да уж... Ну да ладно…

Худший. Руководитель. В моей жизни. Этот парень превратил мою жизнь в сущий ад. Я каждый раз думал о наших еженедельных тет-а-тетах с содроганием сердца. Я готовился к ним как минимум час, но мы всё равно в итоге обсуждали какую-то рандомную бесполезную ерунду. Казалось, что мы разговариваем на разных языках. В большинстве случаев я не знал, чего он от меня хочет, но даже если я и знал, то не хотел делать этого, потому что был ужасно зол на него. Мне постоянно хотелось щелкнуть его по носу.

Я хочу поговорить с вами о вашем «Худшем. Руководителе. В моей жизни», потому что велика вероятность того, что вы правы… Вы действительно разговаривали с ним на разных языках, и он злился точно так же, как и вы.

Будучи как линейным сотрудником, так и руководителем, вы взаимодействуете с двумя типами населения: с теми, с кем вы работаете, и с теми, на кого вы работаете. Диалоги с этими двумя типами очень отличаются друг от друга. Когда вы разговариваете с коллегами, вы говорите «Правду». Вы говорите Правду, потому что каждый из вас ведет ближний бой в своей собственной траншее, и что хорошего в том, чтобы говорить неПравду?

Когда вы говорите с руководителями, вы говорите о своей «Стезе». Стезя включает в себя вещи, которые мы должны делать, чтобы достичь корпоративного просветления. «Воистину! Я должен переписать эту специ­фикацию, это будет доброе дело!» или «Истинно говорю вам! Я буду работать в выходные!» Стезя — это то, как вы коммуницируете со своим руководителем. У этих диалогов будет совсем другое содержание и совсем другой тон, и если вы считаете, что у вас самый худший руководитель в мире, значит, вы неправильно с ним общаетесь.

Чтобы понять, как нужно разговаривать со своим руководителем, вы должны выяснить, как он (или она) собирает информацию и какова вероятность того, что он (или она) собирает ее либо органически , либо механически .

Зуд

Ваша первостепенная задача — выяснить, с кем вы имеете дело: с органиком или с механиком. Для этого вы должны представить себе какую-нибудь проблему как очень серьезный зуд. Итак, это не просто зуд! Это очень серьезный зуд. Почесать зудящее место — значит хорошенько потрудиться. Вот внутренний диалог механика и внутренний диалог органика в момент, когда они начинают чесать зудящее место:

Механик: «Зуд. Так-так! Этот зуд кажется мне очень знакомым. На самом деле я уже чесал точно такое же зудящее место в январе 2001-го. Сначала дайте мне покопаться в своих записях по поводу того зуда. Великолепно! Нам понадобится матрица. По вертикали у нас будут стоять задачи, которые, как я считаю, соответствуют разным сценариям чесания зуда, а в вертикальной колонке мы будем измерять прогресс по каждому из сценариев. Окей. Теперь нам нужно организовать совещание, чтобы сформировать организационный комитет…»

Органик: «Вау! Это же зуд! Гммммммм… Так, это фигово! Эй, Фрэнк, у нас тут зуд… Что думаешь? О да! Я думаю точно так же. Знаешь, этот зуд кажется мне каким-то знакомым… Наверное, мне стоит хорошенько подумать об этом, когда я поеду домой. Но сначала… Где Мэри? Она знает о зуде всё. Клянусь тебе, она подскажет нам пару неплохих идей… Интересно, что выдаст Гугл, если я задам в поиске “зуд”… Эй ! А ведь это мысль…»

Механики двигаются вперед методически. Они собирают информацию тщательно и структурированно и сохраняют данные так, чтобы потом их можно было легко найти. Они спокойно ведут наблюдение, они часто повторяют одно и то же, они комфортны и предсказуемы, а еще они чертовски раздражают органиков.