Георг Таке - Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

С 2000 года доминирующей моделью монетизации для онлайн-рекламы был тендер. Именно так компания Google получила большую часть своей гигантской прибыли. Хотя Google не изобретала тендеры для онлайн-рекламы, она, несомненно, лучше всех овладела этим методом и заработала на нем деньги.

Компания Uber перевернула весь бизнес такси своей динамической ценовой моделью, основанной на спросе и предложении в конкретном местоположении. Medtech и General Electric стали брать плату с больниц и врачей за пользование медицинским оборудованием, вместо того чтобы продавать или сдавать его в аренду. Metromile, стартап автострахования [35], отслеживает манеру вождения клиентов с помощью телематика (цифровое устройство в салоне автомобиля) и рассчитывает общую плату по милям. Эти инновационные модели монетизации дифференцировали компании и обеспечили им блестящие результаты.

Однако неверная модель монетизации может нанести значительный вред компании. Европейский автоперевозчик обнаружил это вскоре после того, как подписал трехлетний контракт на распространение продукции производителя телевизоров. Дистрибутор предложил производителям телевизоров фиксированную цену за каждый доставленный телевизор. Со временем размер телевизоров вырос, то есть перевозчик не смог уместить в грузовик столько же телевизоров, как раньше, поэтому пришлось делать больше рейсов. Расходы значительно выросли, а доход нет – из-за фиксированной цены. То есть перевозчик потерял деньги на этом контракте.

И усвоил урок: с точки зрения дохода неправильная модель монетизации может обойтись дороже, чем неправильная цена.

Мы проанализировали десятки стратегий цен и доходов и выделили пять проверенных временем моделей монетизации, чтобы помочь компаниям запустить инновационные продукты и услуги, дифференцировать их и доминировать на рынке. Моделей монетизации намного больше, однако эти пять представляют собой наибольшую ценность для выпуска новых продуктов.

Рассмотрим, как работают эти модели, их преимущества и новые технологии, лежащие в их основе, чтобы вы могли решить, какая из них подходит вашему бизнесу.

1. Абонентская модель

Что это?Клиент регулярно периодически платит за пользование услугами компании. К примеру, можно подписаться на Wall Street Journal , а не покупать его в киоске. Клиенты Netflix могут выбрать из нескольких вариантов подписки и получать видео через стриминг.

Число компаний, применяющих эту модель, стремительно растет, с тех пор как интернет породил абонентскую экономику. Компании, предлагающие подписку на все – от одежды и аксессуаров для бритья (Dollar Shave Club) до товаров для дома, пошатнули традиционные формы бизнеса.

Преимущества.Абонентская модель повышает пожизненный доход в целом и в частности пожизненную ценность клиентов. Клиент, который покупает Wall Street Journal ( WSJ) лишь время от времени, тратит меньше денег, чем клиент, который подписан на годовую доставку. Очевидно, что это приносит больше прибыли газете. Кроме того, для подписчиков цена не повышается довольно длительный период (так как вам не приходится повышать расходы на переманивание клиентов у конкурентов, когда ваше предложение приестся клиентам).

WSJ любит абонентские модели за то, что они приносят регулярный доход. К примеру, если погода испортилась или продавцы киосков бастуют, продажи падают. Но с подпиской деньги поступают бесперебойно – что бы ни случилось.

Продать длительную подписку нелегко, однако она ограничивает число покупательских решений клиента и «привязывает» его к вам. С подпиской покупателю газет не нужно думать, какой номер он еще не купил. Добавьте автоматическое обновление к абонентской плате, и компания окажется в еще более выгодном положении.

Подписка также открывает возможность для перекрестных продаж и увеличения объема покупок. Можно собрать данные о подписчиках и на основе их предпочтений и поведения сделать им другие предложения. Компания Netflix изучила вкусы своих клиентов и создала оригинальные телесериалы, которые стали настоящим хитом, например «Карточный домик» и «Сорвиголова». Эти сериалы помогли Netflix удвоить число подписчиков на стриминг с 2012 по 2015 годы с 33 млн до 69 млн в третьем квартале 2015 года [36].

Наконец, отношения между подписчиками и брендами намного крепче и продолжительнее, чем «одноразовые». Компания лучше узнает своих клиентов, а клиенты привыкают к бренду и иногда даже играют роль неофициальных представителей продукта или услуги, увеличивая тем самым ценность бренда.

Это подходит вам?Абонентская модель монетизации предназначена для продуктов, которые продаются онлайн и офлайн. Она также эффективна в отраслях, где клиенты пользуются продуктами регулярно на протяжении длительного времени. Яркий пример – музыкальная индустрия, где доминируют абонентские программы для онлайн-услуг от таких компаний, как Spotify и Pandora. В 2014 году подписка на стриминг принесла почти четверть ($1,6 млрд) дохода всемирной цифровой музыкальной индустрии, что в шесть раз выше по сравнению с 2009 годом [37].

Абонентские модели также эффективны в высококонкурентных отраслях, где множество фирм делят между собой рынок – «захват земли». В такой ситуации подписка позволяет обогнать конкурентов, чьи товары и услуги доступны только в виде отдельных разовых покупок.

И наконец, подписки стали популярны в таких отраслях, как программное обеспечение, где раньше клиенты были вынуждены платить за товар довольно крупную единовременную сумму. Позволив клиентам покупать товары и услуги за гораздо меньшие периодические выплаты, компании сделали эти товары и услуги намного доступнее, кроме того, клиенты могут планировать их и предварительно рассчитывать.

2. Динамическое ценообразование

Что это?В этой модели монетизации цена за товар/услугу колеблется в зависимости от таких факторов, как сезон, время дня, погодные условия или другие обстоятельства, которые могли бы повлиять на готовность платить, спрос и предложение.

На протяжении десятилетий авиационная отрасль отдавала предпочтение динамическому ценообразованию, меняя цены на билеты в зависимости от времени бронирования, класса и других факторов. Как один из пионеров динамического ценообразования, бывший генеральный директор American Airlines Роберт Крендал красноречиво заявил: «Если у меня 2000 пассажиров и 400 разных цен, очевидно, что мне не хватает еще 1600 цен» [38].

По мере стремительного развития технологии сбора данных и аналитических методов компании из других отраслей располагают теперь более сложными алгоритмами, чтобы чаще корректировать цены. Первый пример, который приходит на ум, – Uber. Компания, зародившаяся в 2010 году, произвела революцию в бизнесе такси с помощью динамического ценообразования, которое привязывает цену к реальному спросу и предложению такси. Преимущества касаются обеих сторон: и водителей такси, и клиентов. Рост цен в часы пик привлекает больше водителей. Следовательно, клиентам не приходится воевать за такси или ждать под дождем, и за это преимущество они готовы доплачивать. (Подробнее о Uber в главе 13.)