Георг Таке - Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Софтверные компании тоже успешно используют альтернативные критерии ценообразования. Софтверная компания, которая предоставляет данные по анализам и другим лабораторным исследованиям, повысила доход на 20 %, просто изменив критерии ценообразования с фиксированной постоянной лицензии на плату за каждый анализ. Компания решила, что такой альтернативный критерий лучше отражает ценность услуг. Эта модель также сводит к минимуму авансовые платежи клиентов. Конечно, для софтверной компании это тоже выгодно, так как она смогла повысить цену за анализы (по сравнению с безубыточностью при постоянной плате).

Преимущества.Если ваша инновация улучшает работу клиентов намного больше, чем продукция конкурентов, то альтернативная модель ценообразования может быть выгодной. Плата за пользование вашей продукцией/услугой позволит полностью раскрыть потенциал монетизации. Но вы должны быть готовы выполнить обещание, как Michelin.

Альтернативная модель может быть крайне успешной, если критерии ценообразования соответствуют воспринимаемой ценности. К примеру, допустим, вы производите роботизированное хирургическое оборудование для больниц. Если больница маленькая или средняя, у нее вряд ли найдутся средства на ваше оборудование. Традиционный способ – брать с клиента полную предоплату. А что если брать плату с операции? Этот альтернативный критерий полностью соответствует ценности для больницы в отличие от необходимости платить крупную сумму сразу. Другими словами, вы участвуете в доходе, который получают ваши клиенты, пользуясь вашими продуктами и услугами. В итоге вы продаете свое изобретение с выгодой для себя и для клиента.

Наконец, эта модель монетизации эффективна, если вы умеете прогнозировать будущие тренды. Например, телекоммуникационные операторы давно прогнозировали пользование цифровыми данными и устройствами и изменили свои ценовые критерии на «плату за гигабайты» или «плату за устройство и гигабайты».

Вам это подходит?Альтернативная модель ценообразования выгодна, когда ваша инновация создает значительную ценность для конечного пользователя, но вы не можете монетизировать эту ценность с помощью традиционной модели. Блестящий пример – Michelin.

Эта модель имеет смысл, когда вы способны контролировать пользование вашим продуктом или услугой. Например, если компания Monsanto получает плату за акр земли, она должна точно знать, что фермеры используют ее гербициды согласно договору. Только в таком случае Monsanto может контролировать воздействие ее продукции на клиентов. Именно так работает модель монетизации Monsanto.

5. Фримиум

Что это?Компания предлагает две (или больше) модели ценообразования для своих продуктов и услуг, причем одна из них – бесплатная. Цель фримиума – привлечь как можно больше клиентов к бесплатной модели, а потом заинтересовать значительный процент клиентской базы так, чтобы они захотели платить абонентскую плату. Эта модель также называется land and expand, то есть сначала нужно «захватить» максимальное число клиентов, а затем расширить свой охват с помощью платных предложений.

LinkedIn и Dropbox – яркие примеры компаний, которые добились успеха с помощью фримиума. Клиенты с базовыми потребностями получают доступ к ограниченной версии нетворкинга LinkedIn и услугам хранения данных Dropbox. Но если потребности клиентов простираются дальше, то им придется платить за более сложные функции.

Интернет значительно расширил возможности фримиума, сократив до нуля расходы на распространение многих услуг. По сути, фримиум стал доминирующей бизнес-моделью онлайн-стартапов, онлайн сервисных служб, софтверных компаний и приложений для смартфонов [46].

Преимущества.Так как фримиум сокращает до нуля расходы на привлечение клиентов, он пользуется большой популярностью. Таким образом, бесплатное предложение становится маркетинговым инструментом для премиального предложения. Это помогает компаниям сокращать расходы на поиск клиентов по сравнению с более дорогими традиционными методами маркетинга и продаж.

Вам это подходит?Модель фримиум подходит не всем и не каждому. Она работает, только если у вас крайне низкие расходы на производство (лучше чтобы их вообще не было) и минимальные постоянные расходы, которые окупятся сравнительно небольшим процентом клиентов, согласных платить за ваши услуги.

Более того, компаниям непросто превратить модель фримиум в долгосрочную монетизацию. Этот метод не подходит 90 % компаний. (Исключение из правил – LinkedIn, о которой мы поговорим в главе 13.) По сути, бесплатных клиентов, которые переходят на платное премиальное обслуживание, – меньше 10 % в софтверных компаниях. В видеоиграх бесплатными играми пользуются меньше года, и компании теряют 75 % бесплатных игроков на следующий день после игры и удерживают всего 2 % через месяц игры [47].

Если вы решили перейти на модель фримиум, придется направить удвоенные усилия на то, чтобы заинтересовать клиентов премиальной моделью. Невероятно тяжело убедить клиентов купить то, что раньше они получали бесплатно. Достаточно посмотреть на множество онлайн-бизнесов, которым не удалось монетизировать бесплатные онлайн-предложения за последние двадцать лет. Например, большинство газет (кроме таких, как New York Times и Wall Street Journal) не сумели переманить достаточное число бесплатных читателей на платную онлайн-подписку.

С той же дилеммой столкнулся Evernote, мобильное приложение, которое позволяет делать записи на бегу. Компания стала одним из первых «золотых» стартапов, присоединившись к эксклюзивному клубу частных технологических компаний, чья рыночная стоимость составляет $1 млрд или больше. Несмотря на то что число зарегистрированных пользователей в этом году составило 150 млн, Evernote с трудом получает доход, согласно данным Business Insider [48].

Чтобы бесплатные пользователи стали платными, нужно проверить, за какие преимущества они готовы платить, и предоставить им бесплатный тестовый период пользования. Кроме того, вы должны точно знать, сколько клиентов вообще хотят платить. И наконец, ни за что не отдавайте главное предложение бесплатно, иначе ваша премиальная модель потеряет всякую ценность.

Мы рассказали о пяти моделях монетизации и объяснили, в каких ситуациях их применять. Это, конечно же, не единственные модели, которыми можно пользоваться. Можно сочетать их. Например, $112-миллиардная американская сеть розничных магазинов Costco берет членский взнос за пользование ее складами помимо платы за продукцию, которую вы покупаете. OpenTable берет с ресторанов ежемесячную членскую плату и операционный сбор за каждый ужин при предварительном заказе.