Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

15.Стэнфордское бизнес-исследование компании DaVita 2006 г. — захватывающая книга и хороший источник информации для читателей, желающих более подробно изучить принципы и внутренние процессы Зеленых организаций.

Глава 1.2. О стадиях развития

1.Было установлено, что приобщение людей к эволюционной теории, к понятию о стадиях развития сознания помогает совершить скачок на новую ступень. Исследования также показывают, что этому помогают и различные виды погружения в себя, например медитация.

2.Что знакомо нам по миру политики: авторитарные правители, действующие на основании Красной или Янтарной парадигмы, часто чувствуют необходимость придерживаться на словах (Оранжевой и Зеленой) идеи демократии, не используя при этом ее принципы и процессы. Когда демократия ограничивает их власть, они реагируют на это способами, соответствующими их уровню развития (остаться у власти путем угроз и насилия), а не действуют путями, к которым призывает демократия (уступить власть и поздравить победителя).

Глава 1.3. Эволюционная Бирюзовая стадия

1.Этой стадии соответствуют «Интегральная» (Integral) Гебсера (Gebser); «Интегрированная» (Integrated) Левинджер (Loevinger); «Конструктивно-сознательная» (Construct-Aware) Кук-Гройтер (Cook-Greuter); «Интер-индивидуальная» (Inter-individual) Кигана (Kegan); «Стратег» (Strategist) и «Алхимик» (Alchemist) Торберта (Torbert); «Спиральная динамика: Желтая» (AN, Spiral Dynamics’ Yellow) Грейвза (Graves); «Самоактуализация» (Self-actualization) Маслоу (Maslow); «Аутентичная» (Authentic) Уэйда (Wade) и др. Часто ее называют просто интегральная .

2.Если упростить до предела, то люди, которые видят мир иначе, для Красных — слабаки, слабостью которых надо воспользоваться; для Янтарных — еретики, которых надо вернуть на путь истинный; для Оранжевых — дураки, которые не знают, как играть в игру успеха и победы; для Зеленых — нетерпимые, которые не желают дать право голоса каждому.

3.Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5.

4.Кен Уилбер проводит важное различие между стадиями сознания и состояниями сознания . Состояния эфемерны и преходящи, тогда как стадии — долговременные структуры, в которые люди постепенно врастают. Бодрствующее сознание, мечтание, сон, измененные состояния сознания (вызванные, например, медитацией, гипнозом, психодрамой или наркотиками), пиковые переживания мистического опыта — все это состояния (сам Уилбер пользуется такими терминами, как явные (gross), тонкие (subtle), каузальные (causal), наблюдательные (witnessing), не двойственные (non-dual)). Состояния и стадии иногда смешивают, потому что язык пиковых переживаний часто использует термины, описывающие высокие стадии развития сознания, но это два различных свойства сознания (квадранты, линии и типы третьего, четвертого и пятого свойств в интегральной модели Уилбера).

Допустим, кто-то находится в состоянии пикового мистического переживания, тогда как действует на основании Конформистской Янтарной стадии развития. Это пиковое состояние не продвинет личность вперед в обход Оранжевого, Зеленого, Бирюзового и последующих этапов развития сразу на вершину эволюционной лестницы. Человек по-прежнему будет действовать на основании Янтарной стадии развития, что станет совершенно очевидно, когда он вернется в состояние бодрствующего сознания. Уилбер и Комбс обнаружили свидетельства, что любое состояние можно пережить на любой стадии развития сознания. Например, на любой стадии развития люди могут заниматься медитацией и входить в измененные состояния сознания. Начиная с Бирюзовой стадии наблюдается устойчивый интерес к регулярной практике переживаний необычных состояний сознания с целью приобщиться к всему доступному спектру человеческого опыта.

5.David Rooke and William R. Torbert, Organizational Transformation as a Function of the CEO’s Developmental Stage, Organization Development Journal, April 2005.

6.Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing, 2005), 371.

Глава 2.2. Самоуправление (организационные структуры)

1.Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20.

2.Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20.

3.Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 21.

4.Де Блок написал памятку, в которой объяснялось, как организации по уходу за больными могут перейти к структуре, где медсестры и медбратья работают автономными командами. Он считал, что число директорских должностей должно сократиться с 13 до 3, причем его собственная должность не входила в число обязательных. Неудивительно, что документ был не слишком хорошо принят руководством.

5.Метод разработали и преподают Бен Вентинг и Астрид Вермеер из Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, Грусбек, Нидерланды.

6.Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66.

7.Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 73.

8.Производительность определяется на основании числа часов, за которые выставляется счет (иными словами, часов, проведенных с пациентами на основании предписания врача), деленных на общее число часов, записанных в контракте медсестер и медбратьев команды. Команды подсчитывают свою производительность сами, обычно раз в месяц.

9.Историю назначения Зобриса на должность стоит рассказать. Она напоминает киносценарий. FAVI принадлежали Максу Руссо, колоритному персонажу, владельцу нескольких промышленных компаний. В конце 1970-х — начале 1990-х гг. Зобрис работал на Руссо в одном из филиалов его компании. Он периодически общался с металлургическим департаментом FAVI, поэтому кое-что знал о фабрике. Однажды Руссо вызвал Зобриса к себе в офис. Там он положил ему на ладонь золотой доллар и прибавил к этому: «Я не суеверный, но тебе потребуется удача». Не вдаваясь в дальнейшие объяснения, Руссо встал и пригласил Зобриса проследовать за ним на улицу, где уже ждал вертолет. Зная Руссо, Зобрис не стал задавать вопросов, что все это значит. Через час они прибыли в FAVI, где Руссо попросил остановить все станки и созвать сотрудников к вертолету. Когда все прибыли, он указал на CEO и сказал: «Доминик просил об отставке». Затем он указал на Зобриса: «Вот его преемник». После чего сел в вертолет и улетел, оставив повышенного в звании ошеломленного Зобриса обдумывать свое внезапное назначение.

10.Некоторые организации выбирают иной путь. Они продолжают вести расчеты в долларах, но обучают всех рабочих свободно владеть терминами бухгалтерского учета. В обоих случаях намерение одно и то же: убедиться, что каждый понимает, что происходит, и может принимать участие в принятии финансовых решений и сделках.