Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

26.Hamel, First, Let’s Fire All the Managers.

27.Hamel, First, Let’s Fire All the Managers.

28.Brian Robertson, The Irony of Empowerment, Holacracy Blogs, October 28, 2010, www.holacracy.org/blog, accessed November 2, 2011.

29.Gary Hamel, What Matters Now (San Francisco: Jossey-Bass, 2012), 176–177.

Глава 2.4. Стремление к целостности (общая практика)

1.Brian Robertson, Holacracy: Empowerment Built In, Holacracy Blogs, January 16, 2013, www.holacracy.org/blog, accessed January 20, 2013.

2.Подобный эффект наблюдается в школах, где в классы приводят малышей. Мэри Гордон, канадский специалист в области образования, запустила программу, по которой матери (или отцы) и их маленькие дети регулярно приходят в классы, чтобы провести время со школьниками. Результаты настолько поразительны, что сегодня эта программа принята тысячами школ в Канаде, США, Англии, Новой Зеландии и в других странах. Блогер «Нью-Йорк Таймс» (The New York Times) пишет:

«Замкнутые дети улыбаются, рассеянные дети собираются, застенчивые дети раскрываются. Младенцы работают, как размягчающий сердца магнит. <���…> Эмпатии невозможно научить, но ее можно уловить, часто говорит Гордон — и не только о детях. “С программной точки зрения, я больше всего была удивлена тем, что эмпатия росла не только в детях, но и в учителях, — добавляет она. — На мой взгляд, это прекрасно, потому что преподаватели имеют огромную власть над детьми”. Научные эксперименты со случайными контрольными исследованиями показали, что применение этой программы снижает проактивную агрессию (proactive aggression) — преднамеренную и хладнокровную агрессию школьных тиранов (bullies), которые охотятся на беззащитных, а также реляционную агрессию (relational aggression) — действия вроде сплетен, исключения кого-то из группы, предательства» (David Bornstein, Fighting Bullying with Babies, Opinionator, The New York Times, November 8, 2010. Более подробную информацию см. на сайте www.rootsofempathy.org).

3.Parker Palmer, A Hidden Wholeness (San Francisco: Jossey-Bass, 2009), 58–59.

Второй абзац, напечатанный в книге, заменен здесь абзацем, который Палмер написал для эссе «Обучать сердцем и душой: размышления о духовности в педагогическом образовании» (Teaching with Heart and Soul, Reflections on Spirituality in Teacher Education), www.couragerenewal.org/­parker/­writings/­heart-and-soul, accessed October 21, 2012.

4.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 11.

5.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 24–26.

6.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 26–27.

7.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), vii-viii.

8.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165

9.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165.

10.Разговор с автором в Бад-Киссингене (Bad Kissingen), Германия, февраль 2013 г.

11.Heiligenfeld имеет четыре лечебницы в Бад-Киссингене и одну в Вальдмюнхене, примерно в 200 милях от Бад-Киссингена. Сотрудники собираются в одно и то же время и принимают участие в собрании с помощью огромных экранов для двусторонней видеоконференции.

12.Я не нашел материалов об Intervisie на английском языке. «Круг доверия» (Circle of Trust®) Паркера Палмера, использующий старинные обычаи квакеров, основан практически на тех же принципах и включает те же этапы. Заинтересованные читатели могут узнать больше из книги Палмера «Скрытая целостность» (A Hidden Wholeness).

13.Parker Palmer, On the Edge: Have the Courage to Lead with Soul, Journal for Staff Development, National Staff Development Council, Spring 2008.

14.Внимательные читатели, должно быть, заметили прекрасный парадокс, связанный с ролью и душой. Согласно принципам холакратии мы должны отделять наши обязанности, наши роли от души (не смешивать личность с должностью). Такое разделение — необходимый первый шаг. Только тогда мы сможем заново соединить обязанности и душу на других основаниях, как предлагает Паркер Палмер, — полностью вкладывая себя в обязанности, которые выполняем.

15.Беседа с автором, 10 мая 2013 г.

16.Robertson interview.

17.Беседа с автором, 14 марта 2013 г.

18.Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 15.

19.Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman (New York: Penguin Books, 2005), 161.

Глава 2.5. Стремление к целостности (HR-процессы)

1.Tami Simon, interviewed by Jeff Klein, En*theos radio, It’s Just Good Business, April 27, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed October 3, 2012.

2.Charles A. O’Reilly, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People (Boston: Harvard Business Review Press, 2000), 162.

3.Bakke, Joy at Work, 101.

4.Colleen Kaftan and Louis Barnes, Sun Hydraulics Corporation, case study (Cambridge: Harvard Business Publishing, 1991), 5.

5.De Blok and Pol, Buurtzorg, 67.

6.Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 54–55.

7.Беседа с автором 9 апреля 2012 г.

8.Rob LeBow and Randy Spitzer, Accountability: Freedom and Responsibility Without Control (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002), 208.

9.Terry Chadsey, email message to author, May 22, 2012.

10.Hill and Suesse, Sun Hydraulics.

11.Bakke, Joy at Work, 185–186.

Глава 2.6. Внимание к эволюционной цели организации

1.Я заинтересовался, существуют ли книги, названия которых так же хорошо отражали бы суть других парадигм, как книга Уэлча «Победить» (Winning) отражает суть Оранжевой. Метким описанием Зеленого бизнеса может стать название книги о работе Southwest Airlines «Руководить с любовью» (Lead with LUV). В Бирюзовой парадигме пальму первенства следует отдать книге The Living Organization Нормана Вулфа.

2.Беседа с автором 9 апреля 2013 г.

3.Interview with Tami Simon, Sounds True Founder, YouTube video, interview by Lisa Spector on June 25, 2010, posted by ThroughaDogsEar, June 19, 2011, http://www.youtube.com/­watch?­v=LbWEdmQ­w9PY.

4.Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 3.

5.Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 31.

6.Tami Simon, interviewed by Diederick Janse and Ewan Townhead, podcast series Waking up the Workplace, episode Even Sages need a Business Plan, April 14, 2011.

7.Robertson interview.

8.Brian Robertson, Outvoting the Low Voltage Light, blog post, July 9, 2012, http://holacracy.org/blog/outvoting-the-low-voltage-light, accessed November 4, 2012.

9.Judi Neal, Spreading Spiritual Wisdom: Business Leader Tami Simon, CEO of Sounds True, electronic document (Louisville, Ken.: BrownHerron Publishing, 2003), 4–5.

10.Здесь возникает интересная мысль: можем ли мы непосредственно коснуться цели и смысла существования организации, используя методики наподобие ченнелинга (channeling) или системных расстановок (systemic constellations)? Можно ли руководствоваться ими в принятии важных решений? Эта идея — все еще малоисследованная территория в области организационных процессов, и, возможно, тут нас ждут неожиданные открытия.

11.Этот ритуал включает использование красивых камушков. Все 90 коллег какое-то время сидят в молчании, держа их в горсти и наполняя благими пожеланиями.

12.Robertson interview.

13.Эту фразу часто слышишь в организациях. Считается, что люди должны спорить и обсуждать решение, пока оно не будет принято, но как только оно стало решением, все должны его придерживаться. Позволить в любое время вернуться к принятому решению и заново пересмотреть его представляется прямой дорогой к хаосу. И это действительно так, когда в игре участвует эго: если решения представляются победой или поражением отдельных подразделений организации, способом влиять или на карьерные продвижения, или на сохранение рабочих мест, тогда люди склонны пересматривать решения не во имя блага организации, а ради собственной выгоды. Процесс принятия решений при холакратии или в Buurtzorg открыто сформирован таким образом, чтобы исключить вмешательство эго. Правила определяют понятие рабочего решения и возражений, имеющих смысл, что делает практически невозможными решения, идущие на пользу отдельному человеку или подразделению, а не организации в целом.