Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

11.Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1, Nos belles histoires (Paris: Humanisme & Organisations, 2008), 93.

12.Linda Hill and Jennifer Suesse, Sun Hydraulics: Leading in Tough Times (A), case study (Cambridge: Harvard Business Publishing, 2003).

13.В обычное время Sun Hydraulics имеет валовую прибыль в размере 32–39% и чистую прибыль в размере 13–18%.

14.Dennis Bakke, Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job (Seattle: PVG, 2005), 47–48.

15.Dennis Bakke, Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job (Seattle: PVG, 2005), 19–20.

16.Alex Markels, Blank Check, The Wall Street Journal, April 9, 1998.

Глава 2.3. Самоуправление (процессы)

1.Bakke, Joy at Work, 82.

2.Bakke, Joy at Work, 98–99.

3.Bakke, Joy at Work, 44–45.

4.Bakke, Joy at Work, 72.

5.Zobrist, La belle histoire de FAVI, 318.

6.Bakke, Joy at Work, 101–102.

7.Shari Caudron, Meditation and Mindfulness at Sounds True, Workforce, June 2001.

8.Gary Hamel, First, Let’s Fire All the Managers, Harvard Business Review, December 2011, http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012.

9.Gary Hamel, First, Let’s Fire All the Managers, Harvard Business Review, December 2011, http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012.

10.Brian Robertson, Dialog: The History of Holacracy, Holacracy Community of Practice, October 2011, www.holacracy.org/resources, accessed Febuary 24, 2012.

11.Brian Robertson, Dialog: The History of Holacracy, Holacracy Community of Practice, October 2011, www.holacracy.org/resources, accessed Febuary 24, 2012.

12.Brian Robertson, interviewed by Jeff Klein, En*theos Radio, It’s Just Good Business, March 9, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed April 12, 2012.

13.Минимальный набор внутренних процессов зафиксирован в документе под названием «Конституция холакратии» (Holacracy Constitution), который можно найти на сайте холакратии www.holacracy.org.

14.Пользуясь языком холакратии, я должен употреблять термин «круг» (circle), а не «команда» (team). Это возвращает нас к отделению людей от их ролей и обязанностей: команда — это группа людей; круг — это роль, набор обязанностей.

15.В холакратии термин «напряжение» (tension) звучит более нейтрально: несоответствие между тем, что есть, и тем, что могло бы быть.

16.Заинтересованные читатели могут углубиться в вопрос, изучив конституцию холакратии и другие источники, доступные на www.holacracy.org.

17.Хороший обзор исследований на эту тему можно найти в книге Дэниэла Пинка «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» (Drive, Daniel Pink).

18.Месяц спустя, в феврале, все компания собралась вместе на выездное мероприятие на пляже возле Монтерея. Бизнес-юниты в течение двух дней снова делали двадцатиминутные сжатые презентации, на этот раз перед всеми коллегами, с десятиминутной сессией вопросов и ответов. В конце коллективным голосованием был составлен рейтинг команд на основании качества их планов. Сотрудники Morning Star сочли, что этот обмен информацией был очень важен для всех в смысле осведомленности о том, что происходит в других командах. Кроме того, мероприятие вселило уверенность, что планы только выигрывают от того, что идеи может высказать каждый, а планы других бизнес-юнитов — хороший повод для команды в будущем планировать еще лучше.

19.O. J. Mason and F. Brady, The Psychotomimetic Effects of Short-Term Sensory Deprivation, Journal of Nervous and Mental Disease, October 2009, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19829208, accessed March 13, 2013.

20.Semco ввела самостоятельно установленное вознаграждение для белых воротничков в 1990-е гг. Основателю и владельцу компании Рикардо Семлеру надоело торговаться с менеджерами по поводу их зарплат, и он решил дать каждому возможность самому назначить себе вознаграждение (им не надо было консультироваться с равными по положению коллегами, как в AES). То, что выглядело как прямой путь к катастрофе, на практике отлично сработало. Очень немногие задирали себе зарплату до уровня, который остальные считали слишком высоким. По мнению Семлера, на то есть несколько причин: вся информация о вознаграждениях в Semco открыта, поэтому любой страдающий завышенным чувством собственной значимости должен быть готов отвечать на прямые вопросы коллег; CEO и руководство высшего звена специально назначило себе зарплату ниже обычного по меркам отрасли; учитывая цикличный характер бразильской экономики по типу «бум — спад», сотрудники прекрасно понимают: когда придет суровый кризис и потребуется сокращать издержки, назначившие себе несправедливо высокую зарплату будут первыми в очереди на увольнение.

Однако играют роль и более глубокие соображения: пока кто-то имеет над нами власть, пока мы и наши начальники пойманы в ловушку отношений «Ребенок — Родитель», легко чувствовать себя несправедливо обиженным и требовать большего. Но когда наши коллеги верят, что мы будем принимать правильные решения (а мы ответ доверяем им), мы, скорее всего, будем оценивать свой вклад честно. В случае Semco сотрудники несколько раз демонстрировали добрую волю. Когда экономика страны оказывалась в глубоком спаде, они временно уменьшали свои зарплаты, чтобы дать возможность организации выжить, на что вряд ли согласились бы, если бы все решения принимались боссами наверху.

21.Процесс разрешения конфликтов «Достижение соглашения» (Gaining Agreement) создает подходящее время и окружение для внимательного исследования, где именно расходятся ваши оценки с оценками согласительной группы, что помогает вам и группе достичь соглашения.

22.В Semco разработали интригующий вариант защиты организации во времена кризиса (от которого Бразилия страдает несколько последних десятилетий). Сотрудникам предлагается возможность рисковать в рамках программы выплаты зарплаты. Можно выбрать сокращение зарплаты на 25%, а потом получить надбавку, повышающую зарплату до 125%, в случае удачного года. Если год выдался для компании неудачным, зарплата останется в размере 75%. Сделка выгодна сотрудникам, согласным пойти на риск. Такая программа обеспечивает некоторые колебания стоимости рабочей силы в соответствии с полученными заказами, защищает компанию и уменьшает риск увольнений в период спада.

23.Fortune 50 CEO pay vs. our salaries, CNNMoney, http://money.cnn.com/­magazines/­fortune/­fortune500/­2012/­ceo-pay-ratios/, accessed March 25, 2012.

24.Bakke, Joy at Work, 123.

25.CPP — германская самоуправляющаяся компания (нет иерархии, нет должностных инструкций, решения принимаются на основе внутреннего консультирования (advice process) и т. д.). Насчитывает 40 сотрудников, занимается организацией массовых мероприятий и кинопроизводством. В компании пошли на такой решительный шаг, как назначение равного вознаграждения всем сотрудникам (такой подход можно определить как «разная работа — одинаковая зарплата»). Это означает, что некоторые работники, например высококвалифицированный специалист по компьютерной анимации, получают гораздо меньше денег, чем могли бы получить где-нибудь еще. При этом другие, например рабочий сцены, перевозящий ящики с оборудованием на мероприятие и обратно, получают значительно больше денег, чем могли бы при иных условиях. Компания работает исключительно успешно вот уже много лет, однако там признают, что система оплаты провоцирует некоторые любопытные трудности. Организация должна бдительно следить за сохранением необычной культуры, или же лучшие ее таланты проголосуют ногами, чтобы получить зарплату повыше в другом месте. Для компании практически невозможно нанять со стороны специалистов высокой квалификации в специфической области (например, 3D-рендеринг). В CPP считают, что эти проблемы оборачиваются преимуществами: сотрудники по необходимости довели самообучение до степени изящного искусства, постоянно схватывая прямо на лету новейшие технические навыки, чтобы оставаться на уровне всех современных достижений в своей области.