Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

14.Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, A Simpler Way (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1996), 73.

15.Hill and Suesse, Sun Hydraulics.

16.Беседа с автором 29 января 2013 г.

17.Casey Sheahan, interviewed by Jeff Klein, En*theos Radio, It’s Just Good Business, February 17, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed October 3, 2012.

18.Имеет смысл провести различие между настроениями и эмоциями , двумя понятиями, которые часто смешивают. Эмоции вызываются особыми событиями: кто-то что-то сказал, и это рассердило меня. Настроения — чувства, в которых мы живем, часто не сознавая этого, довольно долгое время. Они не вызваны событиями. Они существуют в качестве фона и цвета, в которых мы воспринимаем события нашей жизни. Если я живу в гневе, то склонен воспринимать все происходящее как угрозу для себя. Если я живу в доверии и благодарности, то истолкую те же самые события совершенно иначе, что приведет меня к совершенно иным решениям и заставит по-другому вести себя. Знание настроений и управление ими — очень полезный внутренний процесс как на уровне личности, так и на уровне организации.

19.BerylHealth — прекрасный пример компании, процветающей на основе Зеленых принципов и процессов. Пол Шпигельман, соучредитель и CEO, совместно с сотрудниками компании написал две книги: «Справочник по улыбкам» (Smile Guide) и «Почему все улыбаются?» (Why Is Everyone Smiling?). Они могут стать замечательными помощниками тем, кто хочет создавать компании, ориентированные на ценности корпоративной культуры.

20.Во всех этих книгах в той или иной степени критикуется Оранжевое лидерство и стиль менеджмента. Авторы настаивают на важности наделения полномочиями, ценностей корпоративной культуры, цели и смысла существования компании. Несмотря на свои Оранжевые названия, содержание этих книг и рекомендации, которые в них даются, основаны, по крайней мере частично, на Зеленом мировоззрении. В предисловии к бумажному изданию 2002 г. авторы «Построенных навечно» (Built to Last) сообщают, что не берут на себя ответственности за название, внезапно пришедшее в голову редактору. Любопытно, не обязаны ли и остальные книги из списка своими Оранжевыми названиями именно редакторам, поскольку издается бизнес-литература главным образом для тех, кто ищет новые способы лучше играть в успех.

21.Wheatley and Kellner-Rogers, A Simpler Way, 35.

Глава 2.7. Общие культурные черты

1.Video of Bob Koski, interviewed by one of Sun’s operators, internal Sun Hydraulics material.

2.Brian Robertson, Differentiating Organization & Tribe, blog post, August 28, 2013, http://holacracy.org/blog/differentiating-organization-tribe, accessed August 30, 2013.

Глава 3.1. Необходимые условия

1.Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 58–60.

2.Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 31.

3.Bakke, Joy at Work, 55–56.

4.Holacracy Distributes Heroes, YouTube video, posted by HolacracyOne, January 7, 2013, http://www.youtube.com/watch?v=QGphlvr4jdE, accessed June 16, 2013.

5.Беседа с автором 15 марта 2013 г.

6.Конечно, технология на самом деле особого значения не имеет. Это может быть сообщение в блоге или любом другом СМИ, сделанное с теми же намерениями. Несколько лет назад Крис Рафер почувствовал необходимость определить для Morning Star новое стратегическое направление. Он написал служебную записку, разослал ее всем коллегам вместе с приглашением на общее собрание компании (из разных мест, при помощи видеоконференции), где поделился своими идеями насчет новой стратегии и причинами, по которым он это сделал. Глава компании попросил каждого связаться с ним лично после собрания, если возникнут какие-то вопросы, сомнения, комментарии или советы относительно его планов.

7.Eckart Wintzen and Robert Jan Pabon, Eckart’s Notes (Rotterdam: Wintzen, 2007), 184.

8.Bakke, Joy at Work, 207.

9.Bakke, Joy at Work, 68–70.

10.Bakke, Joy at Work, 208.

11.Deborah Boyar, Living Holacracy: The Tip of the Iceberg, blog post, August 12, 2012, http://holacracy.org/blog/living-holacracy-the-tip-of-theiceberg, accessed August 22, 2013.

Глава 3.3. Перестройка существующей организации

1.Bakke, Joy at Work, 176–177.

2.Zobrist, La belle histoire de FAVI, 38.

3.Anthony S. Bryk and Barbara Schneider, Trust in Schools: A Core Resource for School Reform (New York: Russell Sage Foundation, 2002).

Глава 3.4. Результаты

1.Конечно, надо быть очень осторожным из-за возможных ошибок отбора. Когда я исследовал найденные мной организации, отвечающие критериям (более 100 сотрудников, работают в течение минимум пяти лет, на основании принципов и внутренних процессов, вдохновленных в значительной степени Эволюционной Бирюзовой парадигмой), вполне могло оказаться, что в поле моего зрения попали только исключительно успешные организации.

2.Например: A.J.E. de Veer, H. E. Brandt, F. G. Schellevis, and A. L. Francke, Buurtzorg: nieuw en toch vertrouwd—Een onderzoek naar de ervaringen van cliënten, mantelzorgers, medewerkers en huisartsen, Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL), 2008.

Глава 3.5. Бирюзовые организации и Бирюзовое общество

1.A. M. Diederen, Metal Minerals Scarcity and the Elements of Hope, The Oil Drum: Europe, March 10, 2009, http://europe.theoildrum.com/, accessed March 20, 2012.

2.Примеры, когда за право быть волонтерами платят, можно найти в Проекте «Мужество» (Mankind Project, MKP), образовательной некоммерческой организации. Проект начал работу в 1984 г., когда Рич Този, бывший офицер морской пехоты, Билл Каут, социальный работник, психотерапевт и писатель, Рон Херинг, профессор университета, создали экспериментальную программу выходного дня для мужчин под названием «Приключения дикаря» (Wildman Adventure) (позже переименованную в «Обучение нового воина» (New Warrior Training Adventure)). Программа представляла собой двухдневный обряд посвящения, инициации, проверки на прочность, что способствует развитию здорового самоощущения зрелого мужчины во времена, когда традиционные модели мужественности разрушаются. Мероприятие стало настолько популярным, что повторялось неоднократно, а в итоге дало начало целому движению. Проект «Мужество» сегодня — головная организация 43 взаимозависимых центров в восьми странах на четырех континентах. Было задействовано около 50 тысяч человек. Участие в программе выходного дня обходится участникам примерно в $650. Для многих это настолько глубокое переживание, что они возвращаются в качестве волонтеров — сотрудников проекта, помогающих другим мужчинам пройти обряд. В программе обычно занято от 20 до 32 участников и от 30 до 45 человек персонала (иными словами, около 1,5 персонала на одного участника, довольно необычное соотношение). За исключением нескольких опытных сотрудников, путешествующих по миру, организовывающих такие тренинги и получаюих умеренную плату, подавляющее большинство персонала не получает никакой компенсации ни за время, проведенное в проекте, ни за издержки… до такой степени, что они сами платят, чтобы стать сотрудниками проекта. Их взносы помогают держать цену для участников на разумном уровне и даже предлагать гранты на бесплатное участие. В 2010 г. такую инициацию на выходных помогали провести более 2700 человек (желающих было больше, но вакансии быстро заполняются). Платить за то, чтобы стать волонтером? Для мужчин-участников это очень даже имеет смысл. Они лично преобразились в ходе посвящения, а участие в проекте в качестве сотрудника не только возвращает их к этим переживаниям, но и углубляет знание о взаимоотношениях в сообществе, объединенном целью, частью которого они себя ощущают. Проект «Мужество» дает хороший пример текучести обязанностей, которую мы, вероятно, еще не раз увидим в будущем. Участники проекта постоянно их меняют: интенсивное участие, минимальное участие, оплаченное волонтерство, административные обязанности на волонтерских началах или за плату.