Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Здесь обнаруживается замечательный парадокс: люди в Бирюзовых организациях могут обладать разными уровнями влияния, но влиятельными могут быть все. Если я рабочий у станка, если мое происхождение, образование, интересы и способности предрасположили меня к такой работе, мой кругозор более ограничен, чем у тебя, если твои обязанности — координация проекта запуска нового предприятия. И все же там, где это касается меня, я могу принять все необходимые меры, используя процесс внутреннего консультирования. У меня есть для этого полномочия.

Проблема неравного распределения власти преследует организации от начала времен. Бирюзовые организации не решают эту проблему, они ее преодолевают.

Парадокс этот нельзя понять, опираясь на предполагаемую по умолчанию нынешнюю метафору: организации — механизмы . Маленький поворот большого колеса наверху заставляет вертеться множество маленьких колесиков. Обратное неверно: маленькое колесико в самом низу может вертеться сколько угодно, но его слабых сил не хватит на то, чтобы заставить повернуться большое колесо.

Если применить к организации другую метафору, уподобив ее природе как сложной, самоорганизующейся системе, парадокс гораздо понятнее. В экосистеме взаимосвязанные организмы живут и благоденствуют без всякой власти друг над другом. Папоротник или гриб полностью проявляют себя, не взмывая высоко в небо, как деревья вокруг. Через комплексное сотрудничество, включающее обмен питательными веществами, влагой и светом, гриб, папоротник и дерево не соревнуются друг с другом, а сотрудничают, чтобы вырасти в самую большую и здоровую версию самих себя.

То же самое происходит и в Бирюзовых организациях. Суть не в том, чтобы сделать всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам вырасти в самые сильные и здоровые версии самих себя. Иерархии доминирования (структуры, где боссы обладают властью над подчиненными) уходят. Благодаря этому на свет появляется множество естественных, развивающихся, преодолевающих любые преграды иерархий — иерархий уровней развития, таланта, опыта, славы. Гэри Хэмел, автор книг по менеджменту, особо подчеркивает эту особенность компании Morning Star:

Morning Star — средоточие естественных, динамических иерархий. Нет одной формальной иерархии, зато есть множество неформальных. По каждому вопросу одни коллеги могут сказать больше, чем другие, в зависимости от опыта и желания помочь. Это иерархии влияния, а не положения, они строятся снизу вверх. В Morning Star набирают авторитет, демонстрируя свой опыт, помогая коллегам: так увеличивается ценность человека. Перестаньте это делать — и ваше влияние пойдет на убыль, как и ваша зарплата27.

Таким образом, на самом деле подобные организации суть что угодно, только не «плоские» структуры — это слово часто употребляют, говоря об организациях со слабо выраженной или полностью отсутствующей иерархией. Напротив, они весьма живые и движутся во всех направлениях, позволяя каждому использовать открывающиеся возможности. Насколько высоко вы заберетесь, зависит от ваших талантов, ваших интересов, вашего характера и поддержки ваших начинаний, желание которой вы вызовете в коллегах. Никакая искусственно созданная структура этого не сдерживает.

Недопонимание 3: все дело в наделении полномочиями

Как только власть разделена… люди чувствуют, что они нужны и ценны, поскольку они действительно нужны и ценны.

Деннис Бакке

Сегодня во многих организациях провозглашается наделение полномочиями сотрудников. Но обратите внимание на горькую иронию. Если сотрудников надо наделять полномочиями, значит, конструкция системы такова, что власть концентрируется наверху, а сотрудники низших рангов бесправны, пока лидеры от щедрот своих не уделят им часть власти. В Бирюзовых организациях никто не наделяется полномочиями ни по чьей милости. Наделение полномочиями включено в саму ткань организации, в ее структуру, внутренние процессы, повседневную практику. Отдельным личностям нет необходимости сражаться за власть. У них просто есть власть. Для тех, кто впервые переживает опыт самоуправления, сладость его сначала отдает горечью. Вместе со свободой приходит ответственность: вы больше не можете перебросить проблему, трудное решение или неприятные звонки вверх по инстанции боссам. Вы не можете укрыться за жалобами, равнодушием или обидой. Каждому надо повзрослеть и нести полную ответственность за свои идеи и действия, и некоторым приходится многому учиться. Бывшие лидеры с верхних этажей власти и менеджеры чувствуют огромное облегчение, когда им больше не надо решать чужие проблемы. Но есть и такие, кто еще долго ощущает фантомные боли от невозможности применить власть, как на прежней должности.

Ведущие теоретики и практики в области разработок внутренней структуры организаций вкладывают сегодня все усилия в поиск ответа на единственный вопрос: как сделать лидеров организаций более сознательными? Мысль идет следующим путем: если бы только лидеры смогли стать более заботливыми, более мягкими, более склонными делиться полномочиями, более внимательными слушателями, более осторожными в отношении возможных негативных последствий своих поступков, тогда они, конечно же, распоряжались бы властью гораздо осмотрительнее и создавали бы более здоровые и продуктивные организации.

Брайан Робертсон, основатель холакратии, хорошо говорит об этом в своем блоге:

«Мы видим попытки лидеров организаций развиваться, чтобы стать более сознательными, осторожными, осмотрительными лидерами-помощниками, которые делятся полномочиями. <���…> И в этом вся ирония. <���…> Если вам нужен кто-то, осторожно распоряжающийся властью и оставляющий у себя для вас местечко, то вы жертва… Тем не менее внутри нашей обычной операционной системы мы мало что можем сделать, помимо стараний быть сознательными, делящимися властью лидерами»28.

Если мы не в состоянии мыслить вне категорий иерархической пирамиды, тогда, конечно, как отмечает Робертсон, лучшее, что мы можем делать, — это исправлять более просвещенным правлением нездоровые последствия неравного наделения властью. Первые Бирюзовые организации показывают: есть возможность перерасти проблему власти, а не просто компенсировать ее последствия. Мы можем пересоздать заново базовые структуры и внутренние процессы организации так, чтобы каждый обладал властью и никто не был бы ее лишен.

Недопонимание 4: это пока эксперименты

Еще случается, что самоуправление считают экспериментальной формой менеджмента. Это в корне неверно: самоуправление проверено временем, в крупных и мелких масштабах, в различных отраслях промышленности. W. L. Gore, химическое производство, более всего известное материалом гортекс, работает по принципу самоуправления со дня основания в конце 1950-х гг. Около 300 супермаркетов компании Whole Foods, насчитывающей около 60 тысяч сотрудников и получающей выручку в размере $9 миллиардов, работают на основе самоуправляющихся команд (остальная часть организации имеет более традиционные иерархические структуры). Каждый супермаркет состоит приблизительно из восьми самоуправляющихся рабочих единиц, таких, например, как производство, морепродукты, контроль (центральные службы компании управляются на основе Зеленой парадигмы и представляют собой иерархии с наделением широкими полномочиями).