Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Камерный оркестр «Орфей» со дня основания в 1972 г. работает исключительно по принципу самоуправления. Этот оркестр из Карнеги-холла (Нью-Йорк) собирает самые восторженные отзывы и считается одним из лучших оркестров мира. Он работает без дирижера. Музыканты сами принимают все творческие решения, от выбора репертуара до манеры, в какой должно исполняться произведение. Они решают, кого принять на работу, где играть и с кем сотрудничать.

Виртуальные и добровольные организации практикуют самоуправление в потрясающих масштабах. В 2012 г. Википедия насчитывала 100 тысяч активных участников. Установлено, что примерно то же число людей — 100 тысяч — вносили свой вклад в Linux. Возможно, эти числа кажутся слишком большими, но они ничто по сравнению с другими добровольными организациями. «Анонимные алкоголики» сейчас насчитывают в своих рядах около 1,8 миллиона человек, объединенных в более чем 100 тысяч групп по всему миру. Каждая из групп работает исключительно на основе принципов, структур и внутренних процессов самоуправления.

Я думаю, недопонимание происходит от того, что нам, воспитанным и выращенным в традиционных иерархических организациях, трудно вместить в голову идею самоуправления. Молодые люди, выросшие в сети, — их называют поколение Миллениума (Millennials), поколение Y (Generation Y) или поколение F (Generation F, от Facebook), — напротив, усваивают самоуправление инстинктивно. Специалист по менеджменту Гэри Хэмел пишет о сети так.

Никто не может загубить хорошую идею.

Каждый может внести свой вклад.

Каждый может стать лидером.

Никто не может диктовать другим свою волю.

Вы сами выбираете себе дело.

Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.

Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.

Агитаторы не оказываются в изоляции.

Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).

Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.

Большой вклад в дело получает признание и славу29.

Многие лидеры организаций и менеджеры HR-служб жалуются, что поколением Миллениума трудно управлять. Действительно, оно выросло в срывающем все покровы мире сети, где влияние базируется на личном вкладе и репутации, а не на должности. Почему они должны мириться с чем-то, кроме самоуправления, на рабочем месте? И почему, если уж на то пошло, с этим должен мириться кто-то еще?

Оранжевый образ действий

Бирюзовый образ действий

Организационная структура

— Иерархическая пирамида

— Самоуправляющиеся команды.

— В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд

Основные функциональные подразделения

— Изобилие сотрудников основных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.

— Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.

— Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты

Координация

— Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному количеству совещаний

— Собрания высшего руководства отсутствуют.

— Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность

Проекты

— Сложная машинерия (руководители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов

— Радикально упрощенное ведение проекта.

— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.

— Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов

Должности и должностные инструкции

— Каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию

— Текущие, четко оформленные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной инструкции.

— Названия должностей отсутствуют

Принятие решений

— Высоко наверху пирамиды.

— Каждое решение может быть отменено кем-то, стоящим выше по положению в иерархии

— Полностью децентрализованный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механизмах принятия решений)

Управление в период кризиса

— Небольшая группа консультантов конфиденциально собирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спустить вниз.

— Коммуникация начинается только после того, как решение принято

— Открытый обмен информацией.

— Каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение.

— Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо приостановить, оговариваются сроки и масштаб ограничений процесса

Закупки и капиталовложения

— Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерархии.

— План капиталовложений, определяемый на самом верху

— Кто угодно может потратить сколько угодно, при условии что был пройден процесс внутреннего консультирования (advice process).

— Запросы бюджета капиталовложений для команды диктуются отношениями внутри равных по положению сотрудников внутри команды

Информационные потоки

— Информация — это сила и открывается только тому, кому положено знать

— Любая информация доступна каждому в реальном времени, включая финансы и сведения о зарплатах

Разрешение /улаживание конфликтов

— Конфликт часто сглаживается, процессов разрешения конфликта нет

— Формализованный, многоступенчатый процесс разрешения конфликта.

— Культура компании запрещает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются

Распределение обязанностей

— Напряженная борьба за ограниченное количество возможных повышений по службе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению.