Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

— Барьеры между различными подразделениями организации: каждый менеджер — король в своем замке

— Повышений по службе не существует, есть постоянное перераспределение обязанностей на основе соглашений между коллегами.

— Каждый обязан высказываться о вопросах, лежащих за пределами его полномочий

Управление эффективностью работы

— Упор на эффективность индивидуальной работы.

— Критерии оценки результатов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше по положению в иерархии

— Упор на эффективность работы команды.

— Критерии оценки эффективности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег

Заработная плата

— Решение о ней принимает стоящий выше по положению в иерархии.

— Индивидуальные материальные поощрения.

— Принцип меритократии ведет к большой разнице в размерах заработной платы

— Зарплату сотрудник назначает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных ему по положению.

— Нет бонусов, есть равное распределение прибыли.

— Разница в размерах заработной платы меньше

Увольнение

— Босс имеет право (с одобрения HR-службы) уволить подчиненного

— Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта.

— На практике увольнение случается очень редко

Глава 2.4

Стремление к целостности (Общая практика)

Человек… изучает себя, свои мысли и чувства как нечто отдельное от всего остального. Это заблуждение вроде тюрьмы для нас: оно отделяет нас от наших личных желаний и чувств, испытанных к тем немногим, кто особенно близок нам. Мы должны освободить самих себя из тюрьмы, расширяя круги сочувствия, пока они не включат в себя все живые существа, всю природу во всей ее красоте.

Альберт Эйнштейн

Исторически организации всегда были местами, где люди показывались исключительно под маской, причем как в практически буквальном, так и в переносном смысле. Буквально маскарад мы видим, например, в облачении епископа, в костюме менеджера высокого ранга, в докторском белом халате, в униформе сотрудников супермаркета или ресторана. Униформа сигнализирует о ранге и профессиональной идентичности. Это также говорит о правах организации на сотрудника: пока ты носишь эту униформу, ты не принадлежишь себе целиком. Твое поведение и внешность должны соответствовать заранее предопределенным, приемлемым образцам.

Униформа воздействует и более тонко. Люди часто ощущают, что, одевшись утром на выход, они обязаны закрыть в себе наглухо то, что они есть на самом деле. Мы надеваем профессиональную маску, соглашаясь с тем, чего ждет от нас работа. В большинстве случаев это означает демонстрацию мужской решительности, уверенности и силы, скрывание сомнений и уязвимости. Женскими чертами личности — заботой, активным интересом, привлечением внимания — часто пренебрегают или полностью отказываются от них. Рациональность ценится выше, чем любое другое проявление интеллекта. Большинство мест работы не приветствует эмоциональную, интуитивную и духовную часть личности, это ощущается как что-то ненужное. Организации по большей части в полном смысле этого слова лишены души, это места неблагоприятные для более глубоких частей нашей личности и наших потаенных душевных устремлений.

Вы можете оценить, что за организация перед вами, по количеству лжи, необходимой, чтобы считаться ее частью.

Паркер Палмер

Что заставляет нас, когда мы отправляемся на работу, отказываться от столь многих составляющих нашей личности? Это игра страхов, заговор, в него втянуты как сотрудники, так и организации. Организации боятся и не хотят, чтобы люди приносили себя на работу целиком, во всей своей уникальности, со всеми своими капризами, причудами, домашними нарядами. Кажется, что тогда работа очень скоро превратится в хаос. В армии давно заметили: людей, считающих, что их легко заменить другими такими же, гораздо легче контролировать. Работники, в свою очередь, боятся и не хотят показать, кто они есть на самом деле, ведь тогда они навлекут на себя критику и насмешки — окружающие сочтут, что их поведение странно и неуместно. Очевидно, что гораздо безопаснее скрывать истинное лицо за профессиональной маской.

Древние традиции всего мира понимают проблему гораздо глубже. В глубине души каждый из нас знает, что мы все очень тесно связаны, мы части целого, но эту истину мы забыли. Мы рождены все разделять и вырастаем, отделяясь от более глубоких уровней самих себя, а также от людей и от жизни вокруг нас. Между тем, самое главное и потаенное наше жизненное стремление, говорит нам древняя мудрость, состоит в том, чтобы вернуть утраченную целостность, как внутри нас самих, так и в наших связях с внешним миром.

Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас на пути к целостности.

Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате воспринимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью. Мы в восторге обнаруживаем, сколько же у нас сил, намного больше, чем мы могли себе представить. Из наших взаимоотношений с коллегами исчезает то, что часто отравляет впечатление от работы и мешает добиваться хороших результатов. Работа становится способом помочь друг другу выявить свою внутреннюю силу и открыть для себя свое призвание.

Самоуправление многое делает для того, чтобы мы могли полнее проявлять себя. Если нет считаных возможностей для продвижения по службе, нет боссов, которым надо понравиться, нет соперников, которых надо отпихивать локтями, б о льшая часть яда внутренних интриг улетучивается. В исследуемых мной самоуправляющихся организациях мне постоянно приходилось слышать: Здесь я могу быть полностью самим собой . У меня нет начальника, заглядывающего через плечо, нет подчиненных, которых надо держать по струнке, нет коллег — потенциальных соперников, тут мы можем наконец расслабиться, сосредоточиться на работе и сделать то, что хочется. Чтобы объяснить, каким образом самоуправление создает здоровый подход к работе, люди в таких организациях часто обращаются к архетипу Родитель — Ребенок — Взрослый из трансакционного анализа, разработанного Эриком Берном. Связь между руководителем и подчиненным часто принимает вид нездоровых отношений Родитель — Ребенок. В самоуправляющихся организациях система побуждает нас вести себя на уровне Взрослый — Взрослый, независимо от разницы в образовании, возрасте и опыте работы. В системе, основанной на равенстве отношений, заметив в вашем поведении черты поведения Родителя (или Ребенка), коллеги быстро дадут вам понять, что такого им не нужно.