Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Несмотря на все наши страхи, на самом фундаментальном уровне некая часть нас самих упорно стремится к целостности. Она хочет соединить разъединенные части нашей личности и обратиться к истине, заложенной в нашей душе. Но отчего же тогда целостности так трудно достичь, а разделять, наоборот, очень легко? Показать всего себя целиком страшно. Ведь мы открываем напоказ свою истинную суть, самое драгоценное, что в нас есть, может подвергнуться критике, насмешкам или отторжению. Паркер Палмер, преподаватель, писатель и общественный деятель, всю свою жизнь занимается проблемой условий, необходимых для обретения целостности в сообществе коллег.

«Какая окружающая среда позволит нам услышать правду своей души и последовать за ней? <���…> Мой ответ основан на единственной метафоре, лучше всего, на мой взгляд, отражающей сущность души и ее тайны. Душа — это дикое животное.

В точности как дикое животное, душа вынослива, обладает огромным запасом сил, изобретательна, находчива и самостоятельна: она знает, как выживать в трудных условиях. Многие узнают об этих качествах в тяжелейшие минуты жизни, когда все, на что мы привыкли опираться, полностью изменяет нам: разум бесполезен, чувства мертвы, воля бессильна, эго поколеблено и грозит рухнуть. Но иной раз, снова углубившись в чащи внутренней жизни, мы ощущаем присутствие чего-то такого, что знает, как остаться в живых, и помогает идти дальше. Это нечто, как я полагаю, — наша выносливая, цепляющаяся за жизнь душа.

Но, несмотря на выносливость, душа наша пуглива и недоверчива. В точности как дикое животное, она скрывается, ищет безопасности, уходит в густой подлесок, особенно если вокруг люди. Если мы захотим увидеть дикое животное, нам никогда не придет в голову ломиться напролом сквозь лес и кричать ему: “Выходи!” Мы двигаемся по лесу очень тихо, терпеливо сидим под деревом, дышим запахом земли, растворяемся в окружающем нас мире, и тогда существо, которое мы ищем, возможно, покажется нам. <���…>

К сожалению, сообщество в нашей культуре слишком часто означает группу людей, ломящуюся через лес, гоня душу прочь. <���…> При таких обстоятельствах могут проявить себя разум, эмоции, воля, эго, но только не душа. Мы отгоняем от себя все душеполезное вроде уважительных отношений, доброжелательности, надежды»3.

Идти напролом — вот какому совместному существованию в организациях мы обучаемся. Между тем, чтобы прогнать недоверчивую душу прочь, достаточно саркастического комментария или иронического взгляда на совещании. Если мы хотим призвать к работе все, что в нас есть, включая и недоверчивый внутренний голос души, в организации необходимо создавать безопасную и доверительную атмосферу. Мы долж­ны научиться распознавать и отслеживать невинные на вид слова и действия, подрывающие безопасность и доверие в сообществе коллег.

RHD — некоммерческая организация из Филадельфии. Это прекрасный пример организации, в течение 40 и более лет создающей и совершенствующей безопасную и доверительную рабочую среду, способствующую проявлению человеческой целостности. Начало RHD положил в 1970 г. контракт на $50 тысяч. В местном сообществе одного из пригородов Филадельфии создавалась психиатрическая служба. Сегодня 4600 сотрудников организации в 14 штатах предлагают свои услуги на сумму около $200 миллионов десяткам тысяч нуждающихся. Организация располагает домами и приютами для психически больных, умственно отсталых, страдающих алкоголизмом и наркоманией, привлекавшихся к уголовной ответственности и бездомных. Кроме того, в RHD входят амбулаторные психиатрические центры, организация помогает трудным детям в школе и на дому.

Показать всего себя полностью страшно. Нам нужна среда, где мы будем чувствовать себя в безопасности, если нам надо поделиться с другими самым сокровенным, своими талантами, своими стремлениями, своими опасениями.

В RHD, как и в AES, а также FAVI, открыто и ясно установлено несколько фундаментальных предпосылок, и они формируют отношение к людям и работе. RHD формулируют свои предпосылки так.

Все люди имеют равную человеческую ценность.

Каждый человек по своей сути добр, пока не доказано обратное.

Не существует единственного правильного способа решения корпоративных проблем.

Каждую из программ RHD ведет одна самоуправляющаяся команда, насчитывающая в среднем 20, а максимально — от 40 до 50 человек. Юниты (units) — так называют эти команды — поощряют к определению собственной цели, ощущаемой как осмысленная, наполняющей команду чувством гордости и исключительности. В юнитах не существует должностных инструкций. Команды отвечают за деятельность программы в целом, от определения стратегии до набора сотрудников и закупочных операций, от бюджета до отслеживания результатов. Центральный аппарат в штаб-квартире организации минимален. Специалисты, например, из бюджетного отдела помогают командам в финансовых вопросах, или специалисты внутреннего контроля качества лечения могут консультировать команды, но окончательное решение остается за юнитом. У команд есть лидеры (юнит-директора, Unit Director). Как и лидеры команд в FAVI, юнит-директора не обладают властью навязать единоличное решение, нанять или уволить сотрудника.

Над командой нет менеджеров среднего звена, есть лишь хаб-лидеры, поддерживающие несколько команд так же, как региональные коучи в Buurtzorg поддерживают команды медсестер и медбратьев. Хаб-лидеры должны быть осведомлены об основных существующих или потенциальных проблемах юнита, они могут консультировать или помогать, но ответственность за принятие решений лежит на команде. У лидеров нет бизнес-целей, и они не отвечают за финансовые результаты деятельности юнитов. Структура организации такова, что юниты, предлагающие одинаковые виды медицинских услуг, не группируются вокруг одного и того же хаб-лидера. Один и тот же лидер может поддерживать интернат для душевнобольных, убежище для бездомных и программу помощи трудным детям. Роберт Фишман, основатель и CEO RHD, объясняет причины подобного подхода так: «Поскольку ни один человек на уровне посредника не может знать всех подробностей, знания, необходимые для оказания наших услуг, не уходят в центр, а распределяются в среде менеджеров на местах. Таким образом мы избегаем штампованного однообразия, корпоративной унылости и вялости в работе». Все это вместе взятое формирует необыкновенно яркую и предприимчивую организацию. Сотрудник Деннис рассказывает:

«Свобода началась с первого же дня выхода на работу. Как и большинству сотрудников RHD, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы долж­ны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициатива никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. Каждый из нас понимал, до чего нам повезло. Мы все могли бы, не задумываясь, рассказать немало печальных историй, как нашим знакомым пришлось работать в совсем других условиях»4.