Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

Боец подразделения специального назначения, выполняющего задачи в экстремальных условиях, должен обладать особыми личностными качествами, такими как:

• высокая профессиональная компетентность;

• высокий уровень социальной ответственности;

• адекватная самооценка;

• умение управлять собой, своими эмоциями в критической ситуации;

• способность к волевому воздействию;

• упорство в преодолении возникающих трудностей;

• умение гибко и быстро использовать знания и видоизменять доведенные до автоматизма действия в соответствии со складывающейся обстановкой;

• способность успешно действовать в условиях дефицита времени и отвлекающих факторов;

• умение дать объективную оценку действиям других людей;

• наличие лидерских (организаторских) способностей;

• обладание широким спектром стилей поведения в конфликтных ситуациях;

• способность находить новые необходимые решения;

• умение анализировать ситуацию;

• умение прогнозировать ход событий.

Очевидно, что данный набор личностных качеств необходим не только сотрудникам спецподразделений, но и специалистам из других сфер, работающим в условиях высокого уровня риска и неопределенности.

При этом следует помнить, что эффективность процесса принятия решения в экстремальной ситуации в силу его системной природы, главным образом, зависит не столько от уровня развития отдельных качеств, сколько от их упорядоченного взаимодействия и интегрированности в систему.

Развивать личностные качества помогают специальные технологии. Сделайте свои личностные качества объектом управления. Разработайте свою индивидуальную программу развития. Для ее запуска выполните следующие шаги:

• проведите анализ своих сильных и слабых сторон;

• определите критерии оценки личностных качеств;

• поставьте четкие цели по развитию личностных качеств;

• составьте график мероприятий;

• определите ресурсы;

• ведите ежедневный контроль.

Кроме того, всегда следует помнить, что паника деморализует подчиненных и снижает производительность.

Однажды два отряда специального назначения проводили операцию по уничтожению бандформирования, находящегося в укрепленном районе около границы Афганистана и Пакистана. Один отряд оказался в затруднительном положении, и командир этого подразделения, запаниковав, развил в эфире такую кипучую деятельность, что его коллегам стало трудно вести управление огнем артиллерии и авиации. С ситуацией, в итоге, справились, но это потребовало больших усилий.

Это на вас похоже? Поймите, тем самым вы работаете против своей цели. Вы только ухудшаете ситуацию. Если вы ведете себя именно так, то задумайтесь и задайте себе несколько вопросов по совету Джеффа и Джона Кэннонов[25 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]:

• вы ведете себя так не столько из-за того, что операцию нужно выполнить быстро и качественно (хотя это действительно так), сколько из-за того, что вас злит недостаток мотивации сотрудников, хотя совершенно очевидно, что это самая важная операция за всю историю вашего подразделения?

• вы ведете себя так, потому что ваш начальник тоже следит за каждым вашим шагом и о выполнении этой задачи он уже доложил вышестоящему руководству?

• вы ведете себя так, потому что вам нужно, чтобы подчиненные сделали все, как положено, а они слишком глупы, чтобы работать самостоятельно?

• вы ведете себя так, потому что вы холерик или испугались?

• вы ведете себя так, потому что совершили ошибку и пытаетесь обвинить в этом других?

Если одна из этих причин соответствует действительности, то расслабьтесь. Ваше беспокойство, страх и гнев уже не помогут. Вам следовало обучать и мотивировать своих подчиненных раньше. Необходимо было грамотно организовывать выполнение задания с самого начала. Нужно было заранее предвидеть чрезвычайные ситуации и подготовиться к ним. Сделайте глубокий вдох и дайте людям спокойно работать. Разбор полетов устраивайте после того, как задание будет выполнено.

Приемы эффективного командного лидерства

• Будьте лидером для себя и команды.

• Создайте собственную систему развития своих личностных и профессиональных качеств.

• Учитесь управлять своим эмоциональным состоянием.

Ответственность руководителя и команды

Лидер – это тот, кто берет на себя ответственность за трудные решения.

Москва, 4 октября 1993 г. На улицах шла «локальная гражданская война», когда группа «А»[26 - Группа «А» («Альфа») – специальное подразделение КГБ – ФСБ по борьбе с терроризмом, создано в 1974 г. В настоящее время – управление «А» Центра специального назначения ФСБ России.] Главного управления охраны России получила приказ взять штурмом «Белый дом», где заседал мятежный парламент. Однако сотрудники «Альфы» решили бескровно покончить с противостоянием. Возникла идея вступить в переговоры с руководителями обороны здания и гарантировать депутатам беспрепятственный выход из него. Эти люди были виноваты только в том, что имели другие политические взгляды. В тот критический момент решение принималось на уровне руководителей среднего звена – командиров отделений и их заместителей. Было определено, что, если защитники «Белого дома» добровольно сдадут оружие, то «Альфа» обеспечит их безопасность, организовав живой коридор из своих бойцов, и выведет людей к автобусам или в город.

На площади перед «Белым домом» снайпер застрелил сотрудника «Альфы». Пуля попала в незащищенную бронежилетом часть тела. Существует версия, что таким образом была предпринята попытка спровоцировать бойцов на штурм и убийство соотечественников. Но «Альфа» не поддалась на провокацию. У бойцов хватило выдержки и мужества довести дело до конца. В сложнейшей ситуации, когда, казалось, не оставалось выбора, «Альфа» смогла спасти людей (а это и есть ее основное предназначение) и сохранить свое лицо. Как показала история, бойцы «Альфы» поступили правильно не только с чисто человеческой, но и с политической точки зрения, взяв на себя полномочия и всю ответственность за свои действия. Это свидетельствует о культуре и зрелости подразделения.

Говоря об ответственности руководителя в экстремальной ситуации, следует рассказать о двух операциях, когда действия командиров оказались одинаково непрофессиональными.

Спецподразделение участвовало в освобождении заложников. Кроме сотрудников спецназа на месте происшествия присутствовало большое количество «помощников», которые, желая отличиться перед командованием, сильно суетились и сами становились мишенью для террориста. При этом руководитель операции не предпринимал никаких мер для наведения порядка, хотя сам бывал в такой ситуации, когда являлся командиром подразделения.