Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

Другое подразделение спецназа участвовало в ликвидации банды. Командир пытался сам руководить операцией, хотя его подчиненные были опытнее и компетентнее его. Своими действиями он создавал нервозность и, в итоге, сильно осложнил командирам среднего звена выполнение задачи. Вследствие непрофессиональных действий командира подразделения несколько сотрудников было ранено, а сам он по результатам операции был награжден.

В обоих случаях руководители должны были просто обеспечить условия для работы профессионалов при разработке и проведении операции или хотя бы не мешать им, а также убрать посторонних из опасной зоны.

Ответственность – основной рабочий принцип команды. Если спецназовец совершает ошибку, то он берет на себя ответственность за ее последствия. Для сотрудника подразделения специального назначения гораздо унизительнее иметь репутацию слабого и лживого человека, чем допустить просчет и признать это. Тех, кто не в состоянии взять на себя ответственность за свои действия, осуждают, и рано или поздно они уходят из подразделения. Потеря доверия и уверенности убивает команду. Терпеть такое нельзя. Выявите, зафиксируйте и устраните эту проблему. В деятельности сотрудников специальных подразделений, как и при работе любой другой команды, нет ни времени, ни места для безответственного поведения. Но при этом вы обязаны быть справедливы: взыскание должно быть адекватно серьезности проступка. Бесполезно мотивировать людей и требовать от них ответственности, если они знают, что вполне допустимо работать посредственно. Очень важно, чтобы все понимали, что ответственность не только желательна, но и необходима, а ее отсутствие недопустимо. В сочетании с превосходным обучением и культурой профессионализма это обеспечивает готовность сотрудников взять на себя повышенную ответственность.

Лидерами становятся добровольно. Возможно, вам нужны работа и деньги, но решение вести за собой, а не следовать за кем-то, человек принимает исключительно по своей воле. Если вы решили стать лидером, сознательно или бессознательно, то тем самым вы приняли на себя дополнительную и непростую ответственность.

Итоги главы

• Ответственность – основной рабочий принцип команды.

• Ответственность коллектива – показатель зрелости корпоративной культуры.

• Ответственность – основа лидерства.

Формирование команды

Принципы отбора

Подразделение спецназа не создается для выполнения какой-то одной конкретной операции. Предполагается, что ему придется решать самые разные задачи: освобождать заложников, устанавливать местонахождение противника, обеспечивать безопасность первых лиц государства и др. Никто не знает, что именно и когда создаст угрозу безопасности общества и потребует мгновенной реакции со стороны боевых спецподразделений. Сложность и неопределенность предстоящих задач влияют на принципы подбора и подготовки кадров. Так, службу в спецназе проходят сотрудники, владеющие самыми разными знаниями и навыками: связисты, снайперы, подрывники, специалисты по оружию, санитары, лингвисты, разведчики, техники и т. д. Этот список можно продолжать и продолжать. В процессе подготовки бойцы овладевают еще несколькими дополнительными специальностями и умениями. Например, снайпер в случае необходимости может заменить радиста или подрывника. Все это обеспечивает жизнеспособность и эффективность спецподразделений.

Довольно часто предприниматели или руководители новых предприятий в процессе разработки стратегических решений определяют цели и показатели развития бизнеса и лишь потом задумываются о человеческих ресурсах, начиная подбирать кадры, способные осуществить эти замыслы. Однако наиболее успешные руководители не задаются вопросом, в какую сторону им двигаться, чтобы потом искать людей под выбранное направление. Нет, сначала они добиваются того, чтобы все нужные люди были у них в команде (а ненужные – за бортом), и только потом решают, куда же им идти. Руководитель одной известной нам компании подобрал в команду таких людей, которые одинаково эффективно могли продавать как тракторы, так и заводы.

Рис. 10. Добейтесь, чтобы все нужные люди были в команде

Как много уже было сказано о роли человеческих ресурсов! По мнению гуру менеджмента Джима Коллинза, принцип «сначала кто, а затем что» является ключевым в процессе построения эффективной команды и «великой компании».

Конечно, очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но многие ли командиры подразделений и руководители организаций могут похвастаться достойной командой? Часто они просто торопятся укомплектовать штат. Более того, в российских условиях мы часто сталкиваемся с неоднозначным толкованием понятия хорошей команды.

На вопрос: «Как вы можете охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» – мы можем получить различные ответы от сотрудников и руководителей, считающих себя командой.

В одном случае можно услышать мнение, что в компании царит дружеская атмосфера, люди работают вместе уже не первый год, а поддержание устоявшихся добрых отношений между сотрудниками, гармония и равновесие крайне важны для целостности всей организации.

В другом случае люди будут говорить, что работают рядом с настоящими профессионалами, преданными своему делу и целеустремленными, каждый из которых при этом ценит работу коллег.

Принципиальное отличие между этими ответами состоит в том, что в качестве объединяющего начала выступают разные основания. Личная преданность лидеру, дружеские отношения между сотрудниками не всегда сочетаются с профессионализмом и целеустремленностью. В первом случае мы можем наблюдать семейно-дружественный клан, возглавляемый харизматичным лидером, отцом большого семейства. В такой компании «лицо, приближенное к императору», – это уже должность.

Во втором случае перед нами команда преданных делу людей, ценящих профессиональные качества своих коллег и достигающих поставленных целей под началом опытного руководителя.

Построение организации того или иного типа является сферой ответственности руководителя. Поэтому, прежде всего, решите для себя сами, что вы хотите получить в итоге от своего коллектива. Какой результат на самом деле вас больше устроит?

Формируя команду, руководитель должен тщательно продумать критерии, по которым он будет отбирать людей. Не всегда те, кого вы хотите видеть в команде, действительно ей нужны. Не забывайте, что лидер силен ровно настолько, насколько слаб самый слабый член команды.

Пусть все знают, что вы не станете терпеть в команде бездельников даже из дружеских чувств. По крайней мере, это нечестно по отношению к тем, кто действительно работает.