Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

профсоюза сохранить пенсию и избавило их от очередной

изнурительной борьбы.

В 2015 г. члены профсоюза дали понять, что не хотят

снова продлевать старый контракт. Они хотели, чтобы

Доджер и Молот боролись и выбили им что-то получше.

Примерно в это же время Стив Хэммонд начал каждый день

выпивать. Алкоголь всегда был частью складской жизни.

Парни потягивали пиво на парковке после смены. По

особым случаям Хэммонд пил виски, потягивая время от

времени из стакана дорогой Glenlivet. Начав работать на

полную ставку в IBU, он начал пить виски еженедельно, затем каждый вечер, потом перешел на более дешевую

выпивку, такую как Dewar’s и Johnnie Walker Red.

«Очень скоро я выпивал от половины до трех четвертей

бутылки в день, — сказал Хэммонд. — Я просто сидел

[дома] каждый вечер и напивался до чертиков. Потом я

падал в кровать, просыпался, чувствовал себя паршиво и

шел на работу».

По мере того как выпивка Хэммонда становилась все

хуже, жизнь внутри IBU следовала этой же тенденции.

Между профсоюзными должностными лицами и

работниками возникли странные отношения. Это было

похоже на отношения между родителем и рассерженным

подростком, на личную связь, сотканную из обиды и

вынужденной зависимости. Еще в 1980-х гг. члены

профсоюза воспринимали должностных лиц IBU в качестве

своих представителей: члены профсоюза решали, чего они

хотят, а профсоюз передавал это послание. Теперь члены

профсоюза, похоже, считали, что должностные лица IBU —

это второй уровень управления. Они думали, что

должностные лица IBU были каким-то образом

ответственны за заключение лучшей сделки с Koch Industries и что они были в состоянии разрешить

разногласия с руководством Koch относительно работы на

складе. Хэммонд считал, что такой современный взгляд на

ситуацию был абсолютно ошибочным. Настоящая сила

профсоюза исходила от его членов, а также от их

готовности держаться вместе и устраивать забастовки.

Импульс шел не из офиса профсоюза. И все же рабочие

продолжали обращаться в профсоюзный офис в поисках

решения.

Доджер впервые почувствовал проявление сложившейся

атмосферы после того, как стал региональным директором и

договорился о продлении контракта в 2013 г. Члены IBU

хоть и согласились на продление контракта, но выражали

крайнее недовольство. Додж чувствовал, что продление

условий контракта — их единственный выбор. После всего

лишь нескольких встреч с представителями Koch Industries Додж со своей показной воинственностью быстро понял, где находятся пределы, за которые не стоит заходить в

процессе ведения переговоров. Позиция Koch Industries была непоколебимой. «Парни в Калифорнии получают

тридцать долларов в час. Эти парни [из IBU] получают

сорок! Как, черт возьми, я могу пойти туда и потребовать

для них прибавку? Пожалуйста — скажи мне! Я понятия не

имею», — говорил Додж.

Когда Хэммонд вступил в профсоюз, его члены

встречались каждую неделю. Теперь же они встречались раз

в месяц (исключая июль и август). Раньше на собраниях

собиралось 200 человек. Сейчас там было от силы человек

14. Большинство присутствовавших входили в состав

исполнительного комитета профсоюза, что означало, что из

всех, кто пришел, было только два человека, кто

присутствовал на встрече добровольно. Большинство

членов профсоюза посещало собрание только для того,

чтобы высказать свои жалобы. И когда они жаловались, они

хотели, чтобы Хэммонд и Додж решили их проблему.

«Такое ощущение, что ты их мама или папа», — говорил

Хэммонд. Жизнь на складе, казалось, с каждым днем

становилась все хуже, и профсоюз должен был все

исправить. Разъединение и цинизм были заразны.

Недовольство, царившее в Georgia-Pacific, выходило за

рамки экономических проблем [800]. По мере роста

производительности труда и прибылей начало повышаться

количество травм. Что-то в системе сломалось, и проблему

никак не удавалось исправить. Высшее руководство

компании Georgia-Pacific, начиная с генерального директора

Джеймса Ханнана и заканчивая менеджерами на заводе, было осведомлено об этой ситуации. Однако ничто из того, что они делали, казалось бы, не снижало уровень

травматизма в период с 2010 по 2018 г. В 2014 г. количество

смертей рабочих выросло до такого показателя, которого не

было с начала 2000-х гг. Опасения росли все сильнее и

сильнее. «Мы только и делаем, что убиваем людей в

Georgia-Pacific», — сказал один из давних сотрудников

Georgia-Pacific.

Когда в 2005 г. Koch Industries приобрела компанию

Georgia-Pacific, вместе с ней она получила новую систему

мониторинга [801] TRAX, которая фиксировала широкий

спектр показателей деятельности компании. Эта

информация собиралась в единой базе данных для анализа, что позволяло компании Koch улучшать безопасность и

увеличивать производительность в рамках всей компании.

Анализ данных с помощью TRAX играл важную роль и

помогал Koch Industries увеличить прибыль, а также

помогал Georgia-Pacific выплачивать миллиарды долларов, которые были зачислены на баланс компании после ее

приобретения. Ключевым показателем, регистрируемым

системой TRAX, были травмы и несчастные случаи на

рабочем месте.

В период примерно с 2005 по 2009 г. данные системы

TRAX были неоднородными [802]. Компания все еще

занималась проектированием системы, определяла, что

именно нужно регистрировать, и обучала сотрудников

вводить в нее данные. К 2010 г. система TRAX была

полностью введена в эксплуатацию. В том же году система

зарегистрировала в общей сложности 579 «травм, регистрируемых УОТ США» в Georgia-Pacific, то есть

травм, которые были достаточно значительными, чтобы о

них необходимо было сообщать в Управление по охране

труда Министерства труда США. В том же году один из

рабочих Georgia-Pacific погиб.

Руководители Koch Industries имели основания быть

удовлетворенными этими результатами. По сравнению с

показателями Georgia-Pacific до ее приобретения компанией

Koch, налицо было значительное улучшение. На

протяжении 1960-х и 1980-х гг. стандарты безопасности

труда были ужасными. «Это было похоже на нечто вроде:

“Добро пожаловать в [Georgia-Pacific]. Смотри не

покалечься”», — вспоминал один из сотрудников.

Даже к началу 1990-х гг. в Georgia-Pacific сообщали о

шести смертельных случаях среди рабочих по всей стране в

год [803]. В то десятилетие ситуация улучшилась, но в

начале 2000-х снова стала хуже. Именно тогда Уэсли

Джонс, исполнительный директор компании Georgia-Pacific, заявил, что компания резко сократила объем инвестиций в

свои заводы, поскольку была перегружена долгами. В 2000

г. в компании погибло семь рабочих. Шестеро погибали