Знание-сила, 2004 № 04 (922)

Но оказалось, что если с уважающими себя специалистами разговаривать иначе, то все получается. Приходишь и говоришь:

— Слушай, вот такая интересная темочка — «ассортимент». Я знаю, что ты искусствовед (или исследователь, или методолог, или инженер), но я тебя не зову это разрабатывать. Давай в это поиграем.

— Что значит поиграем?

— Ну, знаешь, как дети играют. Палку взял, между ног поставил и говорит: «Я в Первой конной армии Буденного!». Вот так же соберемся.

Люди получали новый поворот мысли:

— А чего? Девушки будут?»

Но мало уговорить специалистов, которые, в отличие от Георгия Петровича и его коллег, хоть как-то себе представляли тему (правда, ничего при этом сделать не могли; да они толком и не знали, что именно представляют себе такого полезного для этой работы); надо было их впрячь в одну упряжку с методологами, которые темы совсем не знали и ничего себе по этом у поводу не представляли, но зато умели решать проблемные ситуации. Если же вспомнить, как, в каком режиме и насколько жестко привыкли работать щедровитяне, сотрудничество с ними само по себе становится проблемным.

«Надо было задавать особый режим жизни, опять-таки не только работы, а вообще всей жизни, особый климат, особую атмосферу, — говорит Георгий Петрович. — На это всегда и направлена разработка, а это означает — проектирование игры, ее программирование, сценирование некоторых основных моментов.

И именно это — программирование, проектирование, сценирование работы, или момент самоорганизации, а в данном случае речь шла о самоорганизации коллектива людей и организации сложных взаимодействий между ними, — это и есть всегда самое главное и единственное, что вообще нужно культурному народу, культурной стране».

Ну, конечно, азы социальной психологии: чтобы в группе не меньше пяти, не больше девяти человек (или неинтересно, или неуправляемо); было чуть больше, но понадеялись: кто- то пойдет купаться (игра шла на шикарном озере), кто-то — спать...

«К сожалению, к середине игры уже никто не купался, точно так же, как почти никто не спал. Исчезла разница между днем и ночью. Я ходил и говорил:

— Товарищи, спать надо, а то «крыша поедет».

А мне отвечали:

— Спать некогда, работать надо.

И оторваться не могли».

По утрам в группах обсуждали тему дня. Потом группы делали доклады на пленарном заседании.

«Это не «мозговой штурм», поскольку там запрещена критика, а на нашем пленарном заседании критика, конфликты и столкновения были основным движущим моментом. Каждый высказывал самые смелые мысли, не боясь завиральности, и это принцип. Вот, собственно, для этого и нужна была идеология игры.

Специалист боится завиральных мыслей, он не может себе это позволить, он никогда не снимает мундир. А у нас надо было снимать мундиры, снимать ограничения — мы называем этот процесс «распредмечиванием», — забывать о принципиальной разнице между тем, что они знали, и тем, чего не знали, что создается впервые. Вот что было важно, для чего каждый мог бы сказать, защищаясь: «Это я играю». Это давало право на действия безответственные, позволяющие работать от ума и от пуза».

Потом все это завершается рефлексией: «что мы сделали?», «что удалось получить?» и, самое главное, «чего не удалось получить?». Это последнее и определяло тему занятий следующего дня.

«И поскольку это была игра, постольку каждый считал себя вправе выдумывать, ошибаться, критиковать себя. В этом смысле самокритика становилась важнейшим фактором — ну, почти как в партийных предписаниях и решениях, но там-то это все бессмысленно. Там критика есть уничтожение размышляющих людей, и для этого она существует. А тут была подлинная самокритика и выход на другую дорогу, или поиск альтернативных решений».

Обещанный отчет был сдан, и те, кто его писал, получили непривычно большую премию. «И это единственный результат, который в Советском Союзе вообще возможен, поскольку Советскому Союзу ассортимент не нужен. Если бы он был, пришлось бы работать—а кому охота за такую зарплату?! Да он меня на самом деле в упор не интересовал. Мне ж надо было ответить на вопрос: а могу я сделать такое? То есть собрать коллектив и решить проблему. А теперь я утверждаю, что такая форма коллективной работы, коллективного мышления и деятельности очень нужна советским людям для имитации настоящей жизни, которой мы на работе, на службе никогда не имеем».

С тех пор — ну, не сразу, но через какое-то время — на ММК посыпались заказы. От отчаявшихся: что делать с атомным реактором, когда он выйдет из строя? Как выяснилось, никто не озаботился этой проблемой с самого начала и никто не знал, как к ней даже подступиться (вот она, подлинная история Чернобыля!)

«На Белоярской атомной станции случилось ЧП — приехала Государственная комиссия и закрыла им реактор. Директор станции схватил за полу начальника Главного управления, бывшего директора станции и говорит:

— Что делать?

— Ты в нашей системе не первый год. Справишься быстро — пойдешь с повышением. Нет — иши себе место в другой системе.

Они пришли к нам:

— А вы нам помочь можете?

— Можем.

Работало в игре высшее руководство станции. Выяснились удивительные вещи. Например, оказалось, что они вообще в первый раз собрались, чтобы обсудить проблемы своей атомной электростанции: прежде они между собой ничего не обсуждали. А ее построили давным-давно, и она скрипит кое-как. Спецы знают ее недостатки, но им не дают ничего исправлять.

Вот они посидели, поработали — у нас, правда, длинная игра была, 21 день, — и это единственная атомная станция, которая была готова к тому, что произошло в Чернобыле».

Скоро заказывать подобные игры вошло в моду, они стали свидетельством современного стиля работы. Щедровицкий начал выбирать заказы: «Я в принципе беру только такие, которые продвигают методологический фронт мышления; тогда работаю с самоотдачей, мне это интересно».

Он отказался пересматривать план игры по заказу Новосибирского НИИ сельского хозяйства: они хотели поговорить «вообще про знания», а он — именно про сельское хозяйство; заказчики испугались и попросили пардона.

Были игры про промышленное предприятие XXI века, про содержание и методы подготовки инженера, про экспериментирование в образовании. На игру про образование съехались 600 человек вместо 300; пришлось проводить одновременно две игры: одну по теме, другую — просто чтоб поняли, что ничего не понимают. Цель такую себе методологи поставили и добились ее столь успешно, что испугались, как бы кто-нибудь не бросился вешаться.