Нир Эяль - Неотвлекаемые. Как управлять своим вниманием и жизнью

Как остановить это безумие?

Подробное расписание, составленное по методу таймбоксинга, помогает прояснить суть одного из самых важных соглашений — о доверии между работодателями и работниками.

Регулярно просматривая это расписание, обе стороны получают возможность принимать обоснованные решения относительно того, должным ли образом тратится время сотрудника, и помогать ему выделять ресурс на более важные задачи.

***

Эйприл, руководитель отдела рекламных продаж, работающая в крупной технологической компании в Манхэттене, билась над своим рабочим расписанием. Из-за растущего напряжения (она старалась больше продавать и больше делать, мечтая о более высокой руководящей должности) от ее обычного дружелюбия не осталось и следа. Цейтнот, в котором она находилась, проявился в ее расписании: больше совещаний, больше незапланированных разговоров, больше электронных писем. Дополнительные дела съедали то время, которое она изначально отводила на приоритетные задачи: поддерживать клиентов, заключать больше сделок, достигать более высоких результатов.

Когда я встретился с Эйприл в ее офисе, она выглядела совершенно измотанной. У нее оставалось два месяца на выполнение трети с лишним от годового плана продаж в пятнадцать миллионов долларов, но видно было, что думает она о другом. Эйприл опасалась, что не достигнет своей цели, причем считала, что проблема в ней самой: просто она недостаточно усердно работает, а значит, надо работать лучше. Под «лучше» она подразумевала еще больше часов в день.

Эйприл изо всех сил старалась делать больше, но при этом чувствовала себя несчастной и игнорировала другие сферы своей жизни. Однако на самом деле проблема была не в продуктивности: Эйприл и так работала плодотворно и умела втиснуть многое в малый промежуток времени. Проблема была в отсутствии четкого расписания, а также в самоограничительном убеждении, что виновата во всем она, а не ее система управления временем. «Я слишком медлительна», — сказала она мне однажды за ланчем. Но с Эйприл все было в порядке. Она не была медлительной, ей просто не хватало инструментов для повышения продуктивности, которых требовало ее положение.

Хотя умение планировать рабочее время далось ей нелегко, в конце концов Эйприл разделила рабочий день на части: каждая — для одной из главных задач. Первым делом она выкроила время на сосредоточенную работу, понимая, что разрабатывать новые предложения для клиентов она сможет быстрее и лучше, если не будет отрываться. Каждый вынужденный перерыв тормозил работу, и Эйприл все труднее было вернуться к подгонке рекламных текстов под клиента. Затем она отвела время на разговоры с заказчиками и на совещания, а во второй половине дня оставила время на просмотр почты и сообщений. Я посоветовал Эйприл показать это выверенное рабочее расписание ее начальнику, Дэвиду.

Когда они вдвоем сели все обсудить, Эйприл с удивлением заметила, что Дэвид активно поддерживает ее намерение следовать более четкому расписанию. «Он знал, что я работаю на износ, — рассказывала она мне. — И когда я показала ему расписание на неделю, он, кажется, почувствовал облегчение. Он сказал, что ему удобно будет знать, когда мне можно звонить и писать: не нужно будет гадать, работаю ли я сейчас или провожу время с семьей».

Поговорив с Дэвидом, она поняла, что многие из обязанностей, скопившихся у нее в календаре, далеко не так важны для него, как время, которое она тратит на завершение сделок. Они пришли к согласию; Дэвид подтвердил, что Эйприл не нужно присутствовать на стольких совещаниях и обучать так много сотрудников, и заверил ее, что ее карьера от этого не пострадает, если только она будет вкладывать время в самую важную задачу — увеличение прибыли.

Чтобы поддерживать это взаимное согласие, Эйприл с Дэвидом договорились о еженедельных пятнадцатиминутных встречах — каждый понедельник, в одиннадцать часов. Заранее просматривая ее расписание на неделю, оба будут уверены, что она разумно расходует время, и при необходимости смогут что-то поменять. Разговор с Дэвидом помог Эйприл осознать, что она способна лучше распоряжаться рабочими часами и к тому же сократить время, которое она проводит привязанной к телефону по вечерам, в ущерб личной жизни. Эйприл была очень довольна результатом — детальным планом на целую неделю, который согласовывался с ее ценностями, позволял меньше отвлекаться и в целом оставлял больше времени на дела, которыми ей действительно хотелось заниматься.

Я, конечно, не предлагаю вам слепо следовать примеру Эйприл. Каждый расходует время по-своему, но в этом вопросе необходимо прийти к согласию как с родными, так и с работодателем. И главное — согласовывать общие ожидания относительно того, как вы будете его тратить, и делать это нужно регулярно, в оговоренные моменты. Если достаточно встречаться раз в неделю, просмотрите расписание и достигните договоренности на этот период; но если расписание у вас меняется ежедневно, вам с руководителем будет полезно завести правило — видеться каждый день и коротко все обсуждать. Если же вы отчитываетесь сразу перед несколькими руководителями, к взаимному согласию поможет прийти подробный календарь. Если в вашем расписании все прозрачно, никому не приходится гадать, чем конкретно вы занимаетесь.

Итак, модель сосредоточенности включает четыре компонента. Контроль над внутренними раздражителями — это первый шаг, отведение времени на вовлечение — второй; но, как вы вскоре убедитесь, мы можем сделать много чего еще. Кроме того, в пятой части книги мы вплотную займемся культурой рабочих отношений и обсудим, почему постоянные отвлечения свидетельствуют о нарушениях организационного характера. А пока важно оценить по достоинству простой, но очень действенный метод — согласование расписания.

Заблаговременное планирование и составление расписания — это важный шаг на пути к сосредоточенности, будь то на работе, дома или в личной жизни. Определяясь, как вы будете тратить время, и достигая в этом согласия с важными для вас людьми, вы создаете все условия, чтобы заниматься значимыми вещами и пренебрегать тем, что не заслуживает внимания. Вы перестанете заниматься всякой ерундой и вернете себе время.

Но раз уж вы получили это время обратно — на что по­тратить его с максимальной пользой? Об этом мы поговорим в следующей части.

ЗАПОМНИТЕ

Чтобы у вас было время на вовлечение в течение рабочего дня, необходимо согласовать свое расписание с руководством.Не имея ясного представления о том, как вы расходуете свое время, ваши коллеги и руководители чаще отвлекают вас от главного за­нятия.