Патрик Макгиннис - FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения

Хотя я и удивился, когда Сьюзен впервые попросила меня выйти из зоны комфорта, это был вовсе не единичный случай за те три года, что я работал у нее. Вскоре я понял: она наделяла членов своей команды полномочиями, побуждала рисковать и требовала отчета. К тому же то, что тогда казалось мне огромной ответственностью, в действительности имело относительно второстепенную важность. Сьюзен была прекрасным специалистом и всегда замечала ошибки или неверные суждения. Ей не нужно было лезть в дебри, чтобы понять, насколько обоснованны наши решения. Мы могли прийти к ней с идеями, хорошими или плохими, а она работала с нами и направляла, основываясь на своем опыте. Единственное, что считалось неприемлемым, — нерешительность и отсутствие искренних вдумчивых усилий по решению ежедневно возникавших проблем. Наша этика требовала, чтобы мы действовали, причем действовали с убежденностью. Без всяких FOMO и FOBO.

Делегируя полномочия для принятия решений второстепенной важности, Сьюзен выигрывала время и свободу для принятия решений первостепенной важности, которые ложились на ее плечи. Она оказала большую услугу самой себе, доверив людям из своей команды — в конце концов, не зря же она нас наняла — выполнять их работу. Мы приобретали опыт, и наши знания становились все глубже, а советы по управлению — все лучше. Хотя этот подход приносил пользу лично Сьюзен, я также начал понимать, что, снова и снова наделяя меня полномочиями, она обучала меня решительности с первых дней работы. Она была бескорыстным лидером, и в результате в выигрыше оказывались все мы.

Передача ответственности членам команды имеет несколько преимуществ. Как научила меня Сьюзен, это дает свободу для решения более важных проблем. Если у вас маниакальная склонность все контролировать и вы зациклены на принятии решений второстепенной важности, то никогда не добьетесь успеха на ответственной должности. Лидер должен уметь делегировать полномочия. Кроме того, это поможет создать команду решительных, уверенных в себе людей, которые не затрудняются с принятием решений и действуют самостоятельно. Конечно, не все решения одинаково важны, поэтому при относительно невысокой важности можете позволить менее опытным работникам потренироваться в принятии решений. Имейте в виду: проблема, которую вы считаете незначительной, может казаться кому-то другому, например младшему специалисту или вашему ребенку-школьнику, колоссальной ответственностью. Если будете доверять другим бразды правления, они обретут уверенность, освоят умение идти на контролируемый риск и станут учиться на своих успехах и ошибках. Вы окажете им услугу, бесплатно обучая искусству принимать решения.

Однако помните: делегируя полномочия, вы всегда должны устанавливать основные параметры, сформулировав открытый или закрытый вопрос, а потом постоянно поддерживать связь с тем или теми, кого уполномочили принять меры. Направляя их, вы можете поддержать их своими замечаниями или мягко подтолкнуть, если решительные действия даются им слишком трудно. И еще: избегайте соблазна кидать клич. Просто попросите кого-то конкретного помочь вам принять решение второстепенной важности. Прочее только усложнит дело. Если вам так уж хочется привлечь несколько человек, попросите их представить вам совместные рекомендации.

Делегирование полномочий команде не ограничивается офисом. Теми же стратегиями можно воспользоваться и вне работы. Если вы терзаетесь вопросом, где назначить свидание, как одеться на собеседование или куда поставить новый диван, лучше попросту выбросить его из головы. Признайте, что выбор отнимет у вас слишком много времени и сил. И смиритесь с тем, что вы не эксперт в этой конкретной области. Поэтому вам необходимо выслушать чужое мнение.

У каждого есть знакомый, который прекрасно одевается, знает все новые рестораны в городе или всегда дает разумные советы в практических вопросах. Поскольку эти люди не ваши подчиненные, обычное делегирование обязанностей исключено. Но, если вы в тупике, не мешает обратиться к ним — ведь в вашем отряде именно они специалисты в своей области и лучше всего могут справиться со стоящей перед вами задачей. Общаясь с ними, вы готовы принять их совет и следовать ему, тем самым спасая себя от бесконечных колебаний по пустякам. Дополнительным преимуществом будет то, что вы наконец отважитесь выйти за пределы зоны комфорта. Учитывая чужой опыт и задавая открытые вопросы, вы узнаете много нового и поймете, сколько преимуществ дает обращение за помощью. Не забывайте: вы ведь тоже эксперт в определенных сферах, так что, когда из вашего отряда придет сигнал о помощи, не забудьте ответить услугой на услугу. Даже если FOMO и FOBO мешают вам принимать решения в собственной жизни, вы обнаружите, что помогать другим, как правило, гораздо легче. Поскольку этот выбор влияет на кого-то другого, вы можете судить гораздо более объективно и менее эмоционально, чем принимая решение касательно себя самого.

Стратегии, описанные в этой главе, позволят вам максимально эффективно принимать решения, однако они неприменимы к основным проблемам, которые и порождают нерешительность. Ясное дело, что, если ставки высоки, понадобится другой подход. Тут уж часы вам не помощник. Не получится и уклониться от своих обязанностей, делегировав их кому-то другому. Придется хорошенько подумать, собрать информацию и принять решение, опираясь на здравый смысл, твердость и опыт. Тут вам придется выйти на авансцену и сыграть главную роль.

В следующих двух главах речь пойдет о принятии решений первостепенной важности. Тут не стоит торопиться: следует взять паузу и подумать о факторах, которые мешают вам действовать решительно. При этом займемся каждым из страхов отдельно: сперва FOMO, а потом FOBO. У этих проблем разная природа, поэтому в борьбе с каждой из них потребуется разработать отдельный набор целевых стратегий. Если начать разбираться в этом вопросе с азов, то станет понятнее, почему вы заходите в тупик, и будет можно с формировать базу знаний, которая послужит вам, когда вы столкнетесь с аналогичным набором проблем в будущем.

Страдая FOMO, вы вращаетесь по орбите чужой Солнечной системы, а не занимаете законное место в центре собственной. Это становится понятно, если рассмотреть, какие эмоции возникают во время приступов FOMO. Вы занимаетесь собственными делами, живете своей жизнью, и вдруг — бац! — слетаете с катушек. Вы что-то увидели, о чем-то услышали, прочитали или подумали — и тут же зациклились: «Как можно это пропустить?!» И вот совершенно ни с того ни с сего вас охватывает классический страх оглядки. Фиксируясь на предмете, пробудившем в вас FOMO, вы подсознательно обесцениваете все, что имеете. Вместо того чтобы ценить то хорошее, что у вас есть, вы зацикливаетесь на каком-то сиюминутном несовершенстве.