Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Интервью «субъект-объект» (ИОС) создано специально для использования в качестве инструмента исследования и не предназначено для поддержки развития, хотя многие люди чувствуют поддержку, когда их интервьюируют. С коллегами я создала интервью границы роста на основе ИОС, но выходящее за его рамки, чтобы создать обратную связь, которая будет полезна для клиентов.

Это фантастический способ слушать, и он пригодится, даже если вам неинтересна чья-либо форма мышления. Когда вы называете человеку противопоставления, которые, по его мнению, существуют в мире, вы даете ему новые возможности для рассмотрения и переосмысления.

Опять же, я не утверждаю, что вы должны ускорить свое развитие. Однако я осознаю, что те, кто следит за своим развитием открытым и любопытным образом, кажется, меняются на глазах.

Приношу извинения и выражаю признательность моему другу и коллеге по Kenning Leadership Никилу Строулу, чьи четкие представления о «герое, который победил» (и более подробном «герое, который проиграл») помогли мне и сотням тренеров, которых он обучил по программе лидерского тренинга в Университете Джорджтауна. Версия Нейла сложнее и более психологически просторна, чем у его вымышленного персонажа, но Стив и Нейл сходятся в роли обожаемого отца.

Термин «Грань роста» возник в разговоре с моими коллегами по Kenning Associates много лет назад. (Мне кажется, это был Марк Ледден, но в группе реальное авторство иногда теряется.) Группа «Грань роста», которая восхищает нас способами, как развитие взрослого человека может быть использовано более явно с клиентами в контексте тренинга, испытали, практиковали и оттачивали процесс «Грань роста». Члены группы — Пол Аткинс, Кэролин Кафлин, Джейн Грей и Кит Джонстон. Мы с Полом Аткинсом писали о том, что мы обнаружили, когда мы исследовали наше мышление и мышление участников в начале этого процесса. См. статью 2009 года Jennifer G. Berger & Paul Atkins, «Mapping complexity of mind: Using the Subject — Object Interview in coaching,» Coaching: An international journal of theory, research and Practice (Vol. 2, No. 1, с. 23–36). Многие практики тренинга и понимание в этой главе имеют корни из этой группы и из того, что мы узнали при помощи наших первых клиентов, когда тестировали процесс.

Заинтересованные читатели могут спросить, нужно ли человеку проходить каждый этап на пути к следующему. Нельзя ли перепрыгнуть социализированный разум и приземлиться в самоавторствующем? Это теоретически опасно, но возможно на практике. Однако здесь я должна сказать, что в исследованиях люди кажутся достаточно последовательными в их прогрессе на каждом этапе (хотя скорость их прогресса не является стандартной).

См. главу 2 в книге Кигана In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

Для тренеров важно понимать разницу между текущей способностью (например, способен ли человек сделать вещь, которая от него требуется, обладает ли он умом, или опытом, или текущим уровнем способностей, соответствующим его развитию?), текущим навыком (например, знает ли он, как это делать?) и текущим желанием. Это связано с общим вопросом навык / желание, но добавляет к нему вопрос о способности, связанной с развитием, который может быть первым вопросом, к которому вы бы хотели обратиться даже до того, как спросить об умении или желании.

Джойнер и Джозеф подробно рассказывают о различных способностях этих лидеров в их полезной книге Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Очень полезное упражнение, чтобы помочь людям раскрыть не только свои обычные предубеждения, но и их большие предубеждения, см. в книге Роберта Кигана и Лайзы Лейхи Immunity to Change (Boston: Harvard Business School Press, 2009).

Больше об этом в книге Jennifer G. Berger, Exploring the connection between teacher education practice and adult development theory (unpublished doctoral dissertation, Cambridge, MA: Harvard University Graduate School of Education, 2002).

Для другого, не обязательно развивающего трансформационного обучения попробуйте Jack Mezirow (Ed.), Learning as transformation: Critical perspectives on a theory in progress (San Francisco: Jossey-Bass, 2000).

Я играла с разными терминами, чтобы обозначить, что этот человек делает. В одних случаях его называют «тренером», в других — «наставником». В некоторых случаях он внешний консультант, а в других работает внутри организации (некоторых штатных сотрудников называют «консультанты»). Я собираюсь использовать наиболее распространенное слово «фасилитатор», чтобы включить все эти вещи, но с предостережением, что если «тренер» идет слишком далеко в одном направлении, то фасилитатор, вероятно, заходит слишком далеко в другом (потому что мы часто обучаем конкретным формам контента, а не только облегчаем понимание вещей). Я предпочитаю слово «наставник» — как слово, которое я могу объять (потому что в моем представлении наставники и предлагают контент, и облегчают беседы), но тестовые читатели посчитали, что это слово напоминает о школе. Поэтому — тренер или фасилитатор.

Например, мы «ужимаемся» в моменты интенсивного стресса или беспокойства (например, когда увольнение неизбежно) и «расширяемся», когда ощущаем необычайную экспансивность из-за новых событий в жизни или развивающего опыта (возможно, 10-дневного медитативного семинара).

Это не обязательно означает, что человек следует идеям начальника или профессора. Может быть так, что этому человеку все равно или у него есть старые пристрастия, как лучше делать вещи, которые начальник или профессор не поддерживают. Вы не можете сказать, кому человек будет верить или за кем следовать, основываясь на форме мышления.

Прежде чем вы подумаете, что это очень скверный случай обвинения, я скажу вам, что наблюдала, как коллеги учат людей слушать множеством различных способов, и все равно находятся некоторые «глухие» к слушанию, независимо от индивидуального плана работы с ними или групповой поддержки. Это кажется вопросом развития, потому что это не просто один способ для одной группы людей и другой способ для другой, а что-то, что очевидно для большинства, но непонятно отдельным индивидам.

Я могла бы также поговорить о консолидации и в других формах мышления, но в пространстве лидерства, как я уже ранее писала, часто развитие в сторону самоавторствующей формы мышления становится безоговорочным требованием. Только после того, как мы достигнем самоавторствующей формы мышления, давление организационной жизни перестанет толкать нас вниз на пути развития и позволит принимать решения о том, что лучше — консолидация или дальнейший рост. Также верно, что переход от самоавторствующей к самотрансформирующейся форме мышления часто предпринимается намеренно и с некоторой мерой предусмотрительности. Другие движения в области развития менее осознанны.