Дэвид Эпштейн - Универсалы [Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни] [litres]

Ситуация достигла таких масштабов, что один офицер высокого ранга решил, что Уэст-Пойнт намеренно создает условия для того, чтобы ее выпускники бросали службу, и потребовал сокращения финансирования «учреждения, которое учит своих курсантов бежать из армии».

Разумеется, ни в академии, ни в рамках программы подготовки офицеров запаса курсантов не учат бросать службу. Может быть, они внезапно утратили хватку, благодаря которой попали в «Бараки чудовищ»? Тоже нет. Авторы монографии – майор, лейтенант-полковник в отставке, полковник, все в настоящем или прошлом преподаватели Академии Уэст-Пойнт, – отметили эту проблему как «парадокс качества соответствия». Чем выше были ожидания, возлагаемые армией на уровень подготовки будущего офицера, тем с большей вероятностью ему предлагалась стипендия. А как только из этих усердных и талантливых получателей стипендий вырастали молодые профессионалы, они понимали, что за пределами военной службы их ждет масса карьерных возможностей. В конце концов они решали попробовать что-то еще. Иными словами, в двадцать лет они познавали себя и реагировали путем принятия решений исходя из критерия «качества соответствия».

В офицерской академии начались массовые утечки, во время общенационального перехода к экономике знаний, в восьмидесятых. К началу нового тысячелетия эти утечки образовали бурный поток. Тогда армия начала предлагать прибавку с целью удержания офицеров: если младший офицерский состав соглашался прослужить еще несколько лет, ему выплачивалась премия наличными. Налогоплательщикам подобная инициатива обошлась в 500 миллионов долларов, а государственному бюджету был нанесен серьезный удар. Офицеры, которые и так планировали остаться, приняли премию, а те, кто уже решил уйти, – нет. Так армия усвоила суровый урок: проблема носила не финансовый характер, а заключалась в несовпадении интересов.

В индустриальную эпоху – или «эпоху компаний», как называют ее авторы монографии, – «фирмы стремились к узкой специализации», а их сотрудники ежедневно решали одни и те же задачи. Выходу работников из компании мешали преобладающие в ту эпоху культурные стереотипы (все получали пенсию, а смена места работы могла расцениваться как предательство) и специализация. К тому же у компаний было мало стимула для набора сотрудников извне, когда они регулярно имели дело с «доброй» средой обучения, в которой работники становятся профессиональнее только за счет повторения одних и тех же действий. К 1980-м годам корпоративная культура стала меняться. В условиях экономики знаний возникла «острая необходимость в… сотрудниках со способностями к концептуализации и генерированию знаний». Теперь обширные концептуальные знания помогали в освоении различных профессий, а контроль над траекторией карьеры внезапно перешел из рук работодателя, смотревшего внутрь, на лестницу возможностей, в руки работника, чьему взгляду открылось бескрайнее множество возможностей. Мир менялся, а в армии все так же существовала лестница времен индустриальной эпохи.

Преподаватели Академии Уэст-Пойнт объяснили это тем, что армия, как многие бюрократические организации, проигрывала на рынке «качества соответствия». «Отсутствует рыночный механизм подбора талантов», – писали они. Когда один офицер младшего состава решил сменить род занятий и ушел из армии, это восприняли не как сигнал потери хода, а признак того, что сильная тяга к личностному развитию полностью поменяла его жизненные цели. «Я пока не встретила ни одного своего одноклассника, который покинул армию и жалел бы об этом», – признается бывшая разведчица Эшли Николас. Она ушла из армии, чтобы стать учителем математики, а затем – юристом. В то же время она отметила, что все выпускники были благодарны за полученный опыт, пусть даже военная служба не стала для них делом всей жизни.

В то время как частный сектор адаптировался к растущей потребности в «качественном соответствии», армия просто бросала людям подачки. Но и здесь ситуация начала меняться. Структуры с наиболее развитой иерархией нашли путь к успеху благодаря гибкости. Была разработана программа карьерного удовлетворения офицеров, чтобы выпускники программы подготовки офицеров запаса и Академии Уэст-Пойнт получили больший контроль над собственным карьерным продвижением. В обмен на дополнительные три года службы программа увеличивала количество офицеров, которые могли выбрать подразделение (пехота, разведка, инженерные войска, зубоврачебная служба, финансы, ветеринария, технологии коммуникации и многое другое) или же сменить место службы.

В то время как инициатива с денежным вознаграждением офицеров потерпела крах, решение о предоставлении свободы выбора оказалось крайне удачным.

В первые четыре года программы четыре тысячи курсантов согласились продлить срок службы, если им позволят выбирать необходимые параметры [38] Кроме того, в армии начался процесс «создания подразделений на основе способностей», в рамках которого армия помогала курсантам и молодым офицерам осознать границы собственных способностей и интересов по мере прохождения обучения. Цель состояла в том, чтобы повысить качество соответствия. Как заметил полковник Джоанн Мур в своем выступлении 2017 года, те профессии, о которых курсанты мечтают в начале военной службы, на деле не всегда им подходят. Однако понимают они это только после того, как попробуют, а потому способность переключаться критически важна для оптимизации качества соответствия. .

И это лишь небольшой шаг. Когда в 2016 году министр обороны Эштон Картер приехал в Уэст-Пойнт, чтобы встретиться со студентами, курсанты засыпали его вопросами, которые были связаны с жесткими карьерными рамками, мешавшими их личному развитию. Картер поклялся провести коренные преобразования в кадровой политике, уцелевшей в армии от «индустриальной эпохи» и перейти от жесткой модели, предполагавшей повышение или увольнение, к той, при которой офицер мог бы по мере роста повысить «качество соответствия».

Во времена, когда курсанты Академии Уэст-Пойнт были старшеклассниками с малым набором навыков и степенью открытости миру карьерных возможностей, они могли с легкостью ответить на утверждение: «Я часто ставлю перед собой цель, но потом переключаюсь на что-то другое» – «Нет, это совсем не про меня». Спустя несколько лет, обладая бóльшими знаниями и навыками, а также предпочтениями, они замечали, что выбор другой цели больше не рассматривался как признак отстутствия «воли к победе»; это было мудрое решение.

Интуитивно мне импонирует исследование «воли к победе». Я даже думаю, что обладаю ей – в ненаучном смысле этого слова. После пробежки, игры в футбол, баскетбол и бейсбол – а ведь во мне всего 170 см роста, – я вошел в команду Первого дивизиона по легкой атлетике своего колледжа как бегун на дистанцию 800 метров.