Скотт Харрис - Приглашение в социологию эмоций

Наем сотрудников

Я сомневаюсь, что хотя бы один работодатель разместил в газетном разделе «Требуются на работу» или на сайте корпорации объявление следующего содержания:

Требуется работник, который может использовать поверхностное и глубокое исполнение для переживания и выражения предпочитаемых компанией эмоций.

Однако чтобы передать эти же идеи, требуется менее специализированная терминология. В рубрике рекламы в местных газетах работодатели дают объявления о том, что ищут работников с позитивным настроем, высокими навыками межличностного общения, с отзывчивым и дружелюбным характером и способностью ладить с людьми на рабочем месте. В своем исследовании Кочемидова проанализировала 200 различных объявлений на интернет-ресурсе Moster.com, в которых от кандидатов на рабочее место требуется иметь «жизнерадостный характер» [Kotchemidova, 2005]. Смешно, но в Орегоне я один раз увидел рекламное объявление о поиске повара, у которого «нет эго». Действительно строгое требование! Видимо, эти объявления обнаруживают интерес работодателя к способности работника представлять подходящий эмоциональный дисплей как «естественным» образом, так и с помощью стратегий глубокого и поверхностного исполнения.

На собеседовании на рекламируемое рабочее место у кандидатов могут проверить навыки управления эмоциями, но эти навыки будут выступать только в качестве подразумеваемого критерия. Кандидатов могут попросить отреагировать на гипотетический сценарий («Как вы себя поведете, если…») или припомнить трудные в эмоциональном отношении ситуации, с которыми кандидаты сталкивались в прошлом. Само собеседование в целом при приеме на работу может быть проверкой таких навыков (см. примеч. 2 в конце главы). В исследовании эмоционального труда стюардесс А.Р. Хокшилд описывала, как в одной из авиакомпаний шесть претенденток собирали в одной комнате, чтобы побудить их познакомиться друг с другом во время ожидания собеседования. Так за ними велось скрытое наблюдение и оценивалась их способность вести доброжелательную беседу с незнакомыми людьми [Hochschild, 1983, p. 4]. В случае с претендентами на место пожарника кандидатов приглашали на совместные рейды с уже работающими пожарниками, чтобы они могли побольше узнать об этой работе, а в это время члены команды исподволь наблюдали и оценивали умение кандидатов общаться с людьми (например, способность справляться со стрессом и вести себя непринужденно на публике и при коллегах) с целью отсеять тех, у кого недостаточно развиты навыки управления эмоциями [Sallaz, 2002].

Не все работодатели заходят так далеко. Однако даже если собеседование представляет собой простой импровизированный диалог, работодатель может продолжить выяснять качества кандидатов, что (частично) означает: «Способен ли кандидат по крайней мере изобразить необходимый эмоциональный дисплей?».

Обучение

Работники могут быть приняты на работу именно потому, что у них имеются навыки управления эмоциями, однако все еще может пойти не так. Например, при контакте с особенно грубым клиентом даже самый «естественно» жизнерадостный официант или продавец испытывают фрустрацию или гнев, совладание с которыми выходит за пределы их первоначальных навыков управления эмоциями. Для предотвращения таких ситуаций работодатели могут (явно или неявно) обучать работников использовать одобряемые компанией стратегии поверхностного и глубокого исполнения [Leidner, 1999].

Стратегия поверхностного исполнения запускается, когда работникам дают простые инструкции о том, какой должна быть мимика и телесные жесты, например: «Твоя улыбка – твое самое большое преимущество, используй ее» [Hochschild, 1983, p. 105] и «Никогда не используй язык тела, который может быть воспринят как негативное или недружелюбное отношение» [Sallaz, 2002, p. 407]. Просматривая демонстрационные видео, новый сотрудник учится использовать нужные слова и тон голоса. Работников обучают любезно произносить: «Всего доброго! Спасибо, что пришли! Надеемся увидеть Вас снова!», – независимо от того, действительно ли работник чувствует благодарность или реальное желание продолжать общаться с определенным покупателем. Новым работникам дают советы (если не строгие предписания) относительно прически, макияжа, украшений и одежды для создания нужного образа в глазах покупателя или для поддержания соответствующего уровня «профессионализма» в пределах офиса [Witz et al., 2003]. Частично целью этих инструкций является обучение надлежащему использованию стратегии поверхностного исполнения. Внешний образ как у «готов» [42], стиль «heavy metal» или просто неаккуратный внешний вид могут спровоцировать разочарование или гнев, которые работодатели считают неуместными.

Теперь обратимся к инструкциям по глубокому исполнению. Некоторые работодатели действительно хотят, чтобы работники по-настоящему переживали нужные эмоции, а не просто «надевали» их как маску [Hochschild, 1983, p. 105]. С точки зрения некоторых работодателей, лучше нанять работника, который действительно способен трансформировать раздражение в положительные эмоции, а не только фальшиво улыбаться, чтобы его скрыть. Чтобы побудить работников использовать стратегию глубокого исполнения для перехода к желаемым эмоциональным состояниям, работодатели обучают работников разнообразным когнитивным приемам.

Слоганы, используемые в сфере услуг, могут применяться для возбуждения «подходящих» (т. е. предпочитаемых компанией) мыслей и чувств у работников. Обычно работодатели не хотят, чтобы работники злились и спорили с недовольным клиентом. Вместо этого они хотели бы, чтобы работники испытывали симпатию, сожаление и искреннее желание услужить. Обсудим общие выражения, которые как будто созданы для ориентации работников в этом направлении.

• Клиент всегда прав.

• Есть только один босс – это клиент.

• Клиент – это король.

• Фантазии клиента являются твоей реальностью.

• Мы обязаны своей работой нашим клиентам.

Такие слоганы могут сами по себе рассматриваться как эмоциональный тренинг. Работодатели в данном случае надеются, что работники будут использовать эти суждения для применения стратегии глубокого исполнения на пути к переживанию более «выгодных» для компании чувств. (Является ли такое управление эмоциями вредным для работников – это предмет для более подробного обсуждения, которое содержится в конце настоящей главы.)

Иногда тренинги идут дальше слоганов. Компании могут вполне целенаправленно прививать своим работникам особый стиль мышления с помощью всестороннего обучения. Леднер, например, изучал страховую компанию, в которой от работников требовалось посещать в течение двух недель курсы повышения квалификации (с 8 утра и до 5 вечера плюс выполнение домашнего задания) [Leidner, 1993]. Основными темами курсов были не технические детали страховых продуктов, а стратегии продажи и философия позитивной ментальной установки – PMA (Positive Mental Attitude). Работники получили инструкции о том, как мыслить, чтобы вызывать у себя состояния счастья, энтузиазма и уверенности. Например, страховых агентов просили представить самого успешного продавца и смоделировать свои установки подобным образом [Ibid., p. 104]. В рубрике «Актуальные исследования »этой главы описывается другой кейс общего инструктажа студентов-продавцов относительно стратегии глубокого исполнения [Schweingruber, Berns, 2005].