Скотт Харрис - Приглашение в социологию эмоций

Актуальные исследования

Обучение юных продавцов: как успешно выполнять эмоциональный труд

Представьте себе студента колледжа, который намерен поработать летом. Вам предоставляется шанс заработать на тысячи долларов больше , чем вы можете получить на минимально оплачиваемой позиции в фастфуд-ресторане. Замечательно, не так ли? Но здесь кроется ловушка. Желаете ли вы ходить по домам, продавая учебники родителям детей, обучающихся в начальной и средней школе?

Обсудим трудности. Клиенты постоянно говорят «нет», да еще грубо кричат, чтобы продавец убирался с их частной территории. Ваша семья и друзья скептически относятся к этому занятию, поднимают вопрос о вашей безопасности и риске работать только за комиссию с продаж. Кроме того, это не работа с 9 утра и до 5 вечера за столом и в помещении с кондиционером. Погода может быть жаркой или дождливой, что не добавляет удовольствия гулять по незнакомым домам. Смена длится более 12 часов в день, 6 дней в неделю.

Вы все еще заинтересованы в том, чтобы заработать те обещанные тысячи долларов? Многие студенты колледжа хотят этого и идут продавать книги от двери до двери в течение всего лета для таких компаний, как, например, эта: .

В работе «Формирование Я у молодых продавцов в процессе управления эмоциями» Дэвид Швайнгрубер и Нэнси Бернс [Schweingruber, Berns, 2005] описывают проведенное ими интересное исследование студентов – продавцов книг в одной из фирм, которую они условно назвали «Компания». Швайнгрубер и Бернс собрали большой объем данных о Компании и ее сотрудниках. Они наблюдали менеджеров и продавцов в разнообразных ситуациях (например, во время телефонных звонков с предложением продажи, при найме на работу и на обучающих сессиях), интервьюировали работников Компании в формальной и неформальной обстановке, изучали документы Компании (такие как руководства, аудиозаписи, архивные документы), провели серию фокус-групп. Кроме всего прочего, был проанализирован и личный опыт одного из исследователей: Бернс работала продавцом в Компании в течение трех лет.

Авторы исследования обнаружили, что Компания приложила большие усилия для подготовки работников к эмоциональному труду. Хотя для продавцов были разработаны специальные инструкции по продаже, которые нужно знать на память, и формы для заполнения, менеджеры считали, что на 80 % подготовка должна касаться эмоциональности [Schweingruber, Berns, 2005, p. 688]. В Компании действительно использовался термин «эмоциональный тренинг» для описания процесса побуждения работников думать и чувствовать так, чтобы обеспечить выносливость и эффективность.

Одной из стратегий, используемых Компанией, было требование к работникам ставить «эмоциональные цели» [Ibid., p. 681]. Работникам внушалось, что деньги – недостаточная причина для выполнения этой трудной работы. Чтобы побудить продавцов продержаться целое лето и при этом иметь успех, менеджеры помогали работникам придумать более индивидуализированный стимул. Например, работники использовали свои близкие отношения для постановки разнообразных некоммерческих целей: заставить родителей гордиться, доказать другу-скептику, что он ошибался, или стать образцом успеха для будущих детей.

Компания подкрепляла постановку эмоциональных целей с помощью разных видов деятельности. Работникам предлагалось записать свои цели, обсудить их с коллегами и повторять их вслух во время похода по домам, от двери к двери. Компания также инкорпорировала эмоциональные цели работников в разнообразные встречи, церемонии и соревнования. Более того, продавцов обучали вести воображаемые разговоры со значимыми другими, вокруг которых выстраивались их эмоциональные цели. Эти разговоры использовались в трудные дни для снижения страха и стресса и для побуждения работников к достижению успеха (Здесь можно провести параллель с работой Шейна Шарпа [Sharp, 2010], которая обсуждалась в гл 3.)

Наряду с постановкой эмоциональных целей работников обучали использовать несколько других стратегий управления эмоциями. Одна из них – форма когнитивного глубокого исполнения: переосмыслить эту летнюю работу как предоставление услуги, нежели просто как продажи. Менеджеры говорили работникам, что они не просто какие-то продавцы, но предлагают книги для образования, которые помогут детям клиентов успевать в школе и обеспечат им в перспективе богатую жизнь. Кроме того, работников учили, что они могут сделать мир лучше, просто взаимодействуя с людьми. Каждый потенциальный покупатель может выиграть, если выслушает рассказ о продукции в исполнении вежливого продавца Компании, – как в краткосрочной перспективе (поднимет себе настроение), так и в долгосрочной (приобщится к образцу позитивности). Такие инструкции обеспечивали моральные основания для этого вида занятий – продаж «от двери до двери» – и давали работникам Компании другой способ для подавления негативных эмоций, даже при столкновении с равнодушием и враждебностью клиентов.

Неравенство среди работников эмоционального труда

Итак, с помощью стратегий приема на работу, обучения, отслеживания и рекламных компаний работодатели начинают существенным образом контролировать своих работников. Однако и сами работники обладают некоторой властью. Например, они могут высмеять тех, кто нанимает, обучает, рассказывает, делает то, что требуется для получения этой работы, а затем представить то, что они сами считают подходящим. Мониторинг также несовершенен, поскольку работники в некоторых случаях уклоняются от соблюдения эмоциональных норм компании. В некоторых ситуациях работники даже выражают несогласие и протестуют против усилий работодателей, которые «организовывают» их эмоции [Rodriguez, 2011]. Тем не менее в руках тех, кто обладает полномочиями нанимать и увольнять, обычно сосредоточивается больше власти, и работники знают это.

Неравенство оказывает влияние на эмоциональный труд иным способом – оно базируется на различиях между работниками. Не от каждого ожидается выполнение одинакового количества эмоционального труда. Некоторые работники вовлекаются в поверхностное и глубокое исполнение чаще и трудятся интенсивнее и изнурительнее в зависимости от пола, расы и статуса.

Гендер

Если бы эмоциональный труд был гендерно нейтральным, тогда бы мужчины и женщины выполняли его равным образом. Однако социологи доказывают, что это не так [Bellas, 2001]. На самом деле женщины склонны выполнять большее количество эмоционального труда на рабочем месте. Это происходит потому, что: а) профессии и рода занятий могут быть сегрегированы по полу; б) задачи в рамках работы могут быть сегрегированы в соответствии с полом; в) к работникам-женщинам относятся по-другому даже при выполнении одинаковых задач в рамках одного и того же занятия.