Игорь Вагин - Умейте мыслить гениально. Как принять решение

• Стратегический резерв – сегодня в мире может произойти все, что угодно, и потому логично сохранять определенный резерв на случай непредвиденных расходов или внезапно открывшихся возможностей.

• Реверсивное решение – способ не брать на себя чрезмерную ответственность в условиях дефицита информации. Решение принимается, но всегда остается возможность вернуться в первоначальное положение. Такая ситуация стандартна для бизнеса: запуская новый проект, предприниматель оставляет себе возможность для отступления, чтобы не «залипнуть» в случае провала.

Не секрет, что в жизни мы сталкиваемся с бесчисленным множеством ситуаций, вещей или людей, которые нас не устраивают. Однако… порой мы годами боимся с ними расстаться. Это могут быть отношения личного плана, которые давно в тягость, надоевшая хуже горькой редьки работа или убыточный бизнес.

Сложно объяснить, почему многие люди цепляются за борт тонущего корабля, в слепой надежде, что когда-нибудь он поплывет, тратя на это оставшиеся нервы, время и деньги. Разумеется, пословицу «терпенье и труд все перетрут» никто не отменял. В иных случаях и впрямь стоит проявить упорство и не сдаваться. Надо только определить, когда это упорство переходит в бесполезное упрямство. Для этого и нужен индикатор – точные сроки достижения целей, к которым вы стремитесь.

Если же установить их не представляется возможным, полезно вспомнить древнюю индейскую пословицу: «Если лошадь сдохла – слезь!». Именно так, просто и со вкусом. Жить станет куда легче.

Ситуация с «дохлой лошадью» знакома практически любому из нас. Да что там говорить, совсем недавно мы всем Союзом твердым шагом двигались вперед к коммунизму по дороге социализма. Не правда ли, это что-то неуловимо напоминает? Не уподобляйтесь советскому руководству, признайте свою неудачу, не гробьте на нее время и силы. Особо следует остановиться на «дохлых лошадях» в бизнесе, где они встречаются сплошь и рядом.

Бизнес невозможен без новых идей и проектов. Именно они продвигают дело, позволяют фирме достичь новых горизонтов. Однако… новый проект далеко не всегда означает успех. И, как ни странно, признаки будущего провала легко заметить чуть ли не в самом воплощения идеи в жизнь.

Казалось бы, самое время что-то исправить, а то и вообще закрыть проект, который только поглотит время и деньги. Но здесь-то и происходит самое интересное! Приверженцы идеи не желают замечать ее недостатков, пока не становится слишком просто, а к критике со стороны начинают прислушиваться только тогда, когда неверные решения не замечает только слепой.

Можно ли не допустить возникновения такой проблемы на вашем предприятии? Можно, хотя и не просто.

Идеи не возникают на пустом месте. У них есть создатели, которые верят в успех своих начинаний. И это правильно – без веры с места не сдвинется никакое дело. Плюс, разумеется, инициаторы проекта должны суметь доказать его состоятельность. Далее вокруг них начинают собираться единомышленники, этакая «группа поддержки».

Переход проект с листа бумаги в жизнь, разумеется, во многом зависит от руководства. Но директора тоже люди и тоже любят помечтать. Если предложенная идея соответствует их желаниям: обещает скорую прибыль, открытие новых рынков, карьерный рост или победу над надоевшими конкурентами, да еще и команда его поддерживает – они готовы закрыть глаза на мелкие недостатки и принять проект.

Однажды запущенная «машина» может после не останавливаться годами, даже если идея докажет свою бесполезность, то есть давать низкую прибыль и требовать постоянных доработок и дополнительных вложений.

Вот почему следует запомнить несколько верных признаков провального проекта:

• он не приносит прибыли;

• он постоянно требует дополнительных вложений;

• он нуждается в непрекращающихся доработках.

Увы, даже столь серьезные «звоночки» редко приводят к прекращению бесполезной работы. Срабатывает соблазн коллективной веры. Пока создатель проекта твердой рукой руководит его осуществлением, всякое «инакомыслие» подавляется на корню. Этот процесс можно разделить на несколько этапов.

1. Возникновение веры. Уверенность в успехе, как правило, основывается на харизме руководителя. Сотрудники знают о его успехах в прошлом и верят в его авторитет. Чтобы вся команда смотрела тебе в рот, не обязательно быть семи пядей во лбу или безжалостно муштровать сотрудников. Люди сами всегда готовы поверить во все, что угодно: ведь это дает им ощущение стабильности, надежности и определенности. Стоит вере исчезнуть – и ситуация немедленно делается неприятной, неопределенной, нестабильной. Без яркого эмоционального компонента лидеру (а данном случае, главе проекта) не удастся притягивать к себе людей. Ведь они, как существа, полные эмоций, тянутся к вере. Неудивительно, что руководители эту веру поддерживают и всячески культивируют.

2. Устойчивость веры. Из всего вышесказанного видно, что в вере в успех даже там, где успехом и не пахнет, заинтересованы многие. А значит – любой инакомыслящий изначально оказывается в незавидном положении. Самое интересно: даже очевидные неудачи убеждения «верующих» поколебать неспособны. Более того, слепая вера в проект заставляет их преодолевать все возрастающие препятствия (которые называют «мелкими недоразумениями»). В то время как на самом деле преграды служат сигналом: пора остановиться и всерьез задуматься.

3. Последствия веры. Итог печален: исполнителей проекта поражает этакая «избирательная слепота» ко всем, даже самым ярким фактам, указывающим на невыполнимость проекта и абсурдность идеи. Свою работу они не критикуют вообще, или делают это в чрезвычайно мягкой форме. В результате, только «новички», люди, пришедшие со стороны, оказываются в состоянии объективно оценить достигнутые результаты (и соответственно, решить, что пора закрывать лавочку…). Правда, мнение «посторонних» неизменно будет отбрасываться, пока не станет слишком поздно. Как тут не вспомнить, что иные идеи умирают вместе со своими создателями.

Впрочем, всего вышесказанного можно избежать, следуя нескольким простым правилам:

• Остерегайтесь «групп поддержки». Создавая команду для проверки новой идеи, старайтесь свести в ней людей с разными взглядами, не слишком приверженных лидеру проекта.

• Разработайте «систему раннего оповещения». Создайте четкие блоки критериев для оценки жизнеспособности проекта на каждой из стадий его развития.

• Осознайте роль критиков в команде. Для продвижения новой идеи жизненно важно иметь под рукой «реалиста». Причем такого, который пользовался бы у команды авторитетов. Иначе от него попросту отмахнутся.