Радж Рагунатан - Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Доверие к другим порождает надежность не только на индивидуальном уровне; то же происходит и на уровне организаций. Karma Kitchen – ресторан, основанный в Беркли, штат Калифорния, – функционирует на основе доверия. В конце трапезы каждый посетитель обнаруживает, что он должен ресторану ровно ноль долларов. Почему? Потому что, говорят ему, предыдущий посетитель заплатил за его трапезу. Так что он может уйти из ресторана, не истратив ни цента из своих денег. И все же большинство посетителей оказываются так тронуты этим необычным переживанием, что расплачиваются за трапезу одного из будущих посетителей. В этой непрерывной цепочке «заплати за другого» насчитывается уже более 30 тысяч трапез за последние восемь лет. «Бизнес-модель» (если ее можно так назвать) Karma Kitchen настолько успешна, что филиалы этого ресторана открылись в нескольких других городах, включая Ахмедабад, Чикаго, Вашингтон и Токио.

Банк Grameen подает еще один пример того, как платить добросовестностью за доверие. Этот банк («дитя» Мухаммеда Юнуса, который завоевал Нобелевскую премию мира) обеспечивает микрозаймами отчаянно бедных людей на основе доверия. Большинство людей думают, что доверять людям, живущим в отчаянной бедности, – значит наверняка поставить мировой рекорд по скорости выхода из бизнеса. И все же доля возврата денег в Grameen составляет невероятные 98 % – существенно выше, чем те средние 88 %, которые характерны для традиционного бизнеса малого кредитования. Еще одна компания, которая служит примером доверия, порождающего добросовестность, – это Zappos. Как отмечал в своей книге «Доставляя счастье» ( Delivering Happiness ) Тони Шей, генеральный директор Zappos , «у нас нет досье (на наших работников службы работы с клиентами), потому что мы доверяем своим работникам, полагая, что они воспользуются своей способностью к суждению как можно лучше, имея дело с каждым клиентом». В результате такого доверия, пишет далее Шей, «обращения к старшему начальству» (то есть когда клиенты желают поговорить с кем-то, занимающим в Zappos более высокий пост) в компании очень редки. Доверие к клиентам также было ключевым элементом в бизнес-модели Zappos . Покупатели могли, заказав обувь из магазина, примерить ее и вернуть, не потратив ни единого гроша. И – представьте себе – период возвращения денег в Zappos составлял (и продолжает оставаться таким сейчас) полный год. Что получал Zappos в обмен на доверие к сотрудникам и клиентам? К примеру, финансовый успех. Zappos был одной из немногих ярких звезд в унылом экономическом ландшафте после финансового кризиса 2007 года, который вогнал мировую экономику в рецессию. В 2009 году Zappos в конечном итоге был выкуплен компанией Amazon за невероятную сумму в 1,2 млрд долларов. И по сей день Zappos продолжает быть одной из лучших компаний для наемных работников, заняв 86-е место в списке журнала Fortune за 2014 год. По словам Шея, Zappos достиг замечательного успеха не вопреки тому, что доверял служащим и клиентам, а благодаря этому.

Большинство из нас способно понять идею о том, что доверие к другим порождает взаимное доверие. И все же мы ощущаем дискомфорт, делая первый шаг в этом доверии к другим. В опросе, который я провел среди своих студентов в первый день занятий, выяснилось, что лишь менее 25 % готовы довериться другому студенту в достаточной мере, чтобы рассказать ему об одном из своих «комплексов». Готовность доверять другим в профессиональной обстановке, кстати говоря, вероятно, еще ниже, поэтому организации вроде Karma Kitchen и Zappos кажутся такими замечательными и необычными.

Причина, по которой мы не спешим проактивно доверять другим, связана с нашей запрограммированной склонностью фокусироваться на негативе, потому что негативные вещи важнее для нашего выживания. То есть мы не доверяем другим по умолчанию, поскольку с эволюционной точки зрения тот, кто спонтанно не доверяет другим, имеет шансы прожить дольше, чем тот, кто поступает наоборот. Так что, хотя люди на самом деле вполне достойны доверия, многие из нас не в силах заставить себя доверять другим в силу нашего запрограммированного цинизма. Однажды я отдыхал в Гоа. Пока я лежал в шезлонге, слишком обленившийся, чтобы дойти до бара и взять себе пива, появился разносчик с пивом.

Я порылся в бумажнике и обнаружил, что из мелочи у меня только две банкноты по 100 рупий. Разносчик сказал:

– Извините, сахиб, у меня нет мелочи. Дайте мне деньги, и через десять минут я вернусь с вашей сдачей.

Дать ему деньги и рискнуть тем, что больше никогда не увидишь ни его, ни денег? Или попросить его вначале добыть разменные деньги?

В этой ситуации вы, вероятно, сделали бы то же, что сделал я: дали бы ему деньги и рискнули потерять 80 рупий. Но вы можете с легкостью представить себе иные ситуации, в которых довериться другому было бы не так легко. Вообразите, что ваш коллега хочет воспользоваться для презентации слайдами, которые вы старательно собирали. Или представьте, что на первом же свидании вы рассказываете своей спутнице о каком-то своем глубоко сидящем комплексе. В этих сценариях намного труднее быть проактивно доверчивым.

Дэвид Дестино, автор книги «Вся правда о доверии» ( The Truth About Trust ), отмечает, что важная черта, общая для всех ситуаций, включающих доверие, – это обмен риска на вознаграждение. В сценарии с разносчиком пива вручение разносчику 200 рупий привело бы к важному вознаграждению: славной шипучей бутылочке с пивом. Оно могло также привести и к еще одному вознаграждению – в виде ответа на ваше доверие добросовестностью. Но, с другой стороны, доверие к разносчику обременено двумя рисками: риском, что он так и не вернется со сдачей, и риском почувствовать себя идиотом, если он вас обманет. Разумеется, один из способов снизить эти риски – не доверять разносчику. Но, поступив так, вы не получили бы возможности насладиться вознаграждениями.

Как же поступать в подобных ситуациях, сопряженных с обменом риска на награду?

Один из способов – представить себе все вознаграждения (и не только очевидные, которые я уже упомянул), которые вы можете получить, доверяя другим. Чтобы понять, что я имею под этим в виду, давайте вновь навестим разносчика пива из Гоа.

Представьте себе, что решаете довериться разносчику пива и что, к вашему удовольствию, он возвращается со сдачей. Если это случается, вы не только получаете очевидные преимущества, утолив свою жажду, но и обретаете нечто куда более ценное: открытие, что на свете существуют честные и добросовестные разносчики пива. Знать человека, которому можно доверять, – это знание очень ценное по очевидным причинам. Представьте себе, что живете в обществе, для которого характерны отношения доверия. Представьте, например, что все, кто выполняет ваши поручения – от садовника и горничной до работника химчистки и автомеханика (ладно, возможно, я утрирую), – достойны не просто доверия, а супердоверия. Разве не было бы чудесно жить в таком мире? Еще одно скрытое преимущество демонстрации проактивного доверия в том, что мы получаем возможность играть важнейшую роль в построении культуры доверия. Как мы уже видели на примере исследования игр на доверие, когда проактивно доверяешь другим, другие склонны отвечать на доверие добросовестностью. Эта взаимность доверия, в свою очередь, вероятно, приведет к благотворному нарастанию взаимного доверия в обществе. Эти скрытые преимущества демонстрации доверия, разумеется, уравновешиваются связанными с ним рисками. Если бы вы доверились разносчику пива, а он не вернулся бы со сдачей, то вы не только стали бы беднее на 80 рупий, но и почувствовали бы себя дураком. И сверх всего этого, вы были бы еще очень обижены. И мы терпеть не можем оказываться обманутыми не только в контексте денег; мы ненавидим это в любом контексте, именно поэтому доверие играет такую роль в отношениях. Джон Готтман, один из самых известных исследователей в области отношений, считает, что требуется не менее пяти доказывающих возможность доверять поступков, чтобы преодолеть негативные чувства, вызванные всего одним предательским поступком.