Питер Янг - НЛП. Эффективные методики влияния

Обдумайте ваши личные цели с учетом того, какую пользу другим принесут предполагаемые вами действия:

• Если вы получите то, что хотите, что это принесет другим людям?

• Как это повлияет на ваши отношения со значимыми для вас людьми?

• Как станут другие реагировать на вас и на произошедшие с вами перемены?

ДВУСТОРОННИЙ ПРОЦЕСС

Постановка целей, ориентированных на Других, предусматривает необходимость учета чужих интересов. Например, рисуя портрет своего идеального подчиненного, коллеги, парт­

нера или товарища, не забывайте взглянуть на это и с его точки зрения. Взаимоотношения — процесс двусторонний. Задайтесь вопросами:

• «Как этот другой человек станет воспринимать меня? Что я привнесу в наши отношения? Какую пользу это принесет нашим отношениям?»

• «Что я могу значить для потенциального сотрудника? Если он захочет работать со мной, то почему?»

Иными словами, почему другие захотят быть вместе с вами?! Помните, что дружить с вами, а тем более с вами жить никто не обязан. Вы должны работать над вашими взаимоотношениями, которые, будучи однажды установлены, нуждаются в постоянной заботе.

СОБСТВЕННОСТЬ

Другой аспект этой проблемы — насколько желаемый результат принадлежит именно вам. Нередко люди стремятся ублажить кого-то другого, а не добиться чего-то лично для себя. Подумайте:

• «Это действительно ваше желание? Вы на самом деле этого хотите или собираетесь это сделать, потому что этого от вас кто-то хочет?»

• «Не чувствуете ли вы, что должны это сделать по какой-то причине?»

Если вы испытываете давление со стороны других или чувствуете себя им обязанным в силу каких-то причин, то вы, вероятно, будете не очень замотивированы. Вам не следует ничего предпринимать, пока этого не захотите вы сами. А до той поры вам необходимо разобраться в ваших предпочтениях и склонностях.

РАЗРЕШЕНИЕ

Человек Единичного типа нуждается в том, чтобы подчиняться определенным правилам и принципам. У него могут существовать серьезные этические соображения насчет нарушения правил, и в силу этого определенные цели оказываются непозволительны. Если вы сумели распознать в человеке такой тип мышления, разумно будет поинтересоваться: «А можно это делать?» или «Вас ведь за это не накажут, не так ли?» Аналогично люди Социального типа могут считать, что делая что-то для себя, они нуждаются в одобрении значимых других в рамках соответствующей социальной группы. Поэтому важно выяснить, соотносятся ли их личные желания с групповыми ценностями: «Допустимо ли для вас это сделать?» «Что скажут люди, когда узнают, что вы это сделали?»

Планирование результатов

Некоторые люди любят планировать предстоящие действия в мельчайших деталях. Они надеются снизить риск, с которым могут столкнуться, и рассчитывают, что затраченные ими время, деньги и усилия не пропадут впустую (что бы это для них ни значило). И хотя предварительное планирование — идея неплохая, попытка спланировать все до последней детали может означать, что вы так никогда и не приступите к делу.

Какие бы предварительные оговорки человек ни высказывал, вы должны убедиться, что он искренне заинтересован в определенных переменах. Может оказаться, что первоначально сформулированная цель весьма расплывчата, и тогда вам необходимо выяснить, чего же человек действительно хочет. Присмотритесь к невербальным сигналам, оцените степень искренности его ответов. Если человек утверждает: «Я жду подходящего момента», — это может служить оправданием того, что он избегает возможных последствий, либо свидетельствовать о том, что еще недостаточно все обдумал. Дейст­

вуя осторожно, вы можете принять это «условие» и отреагировать очевидным утверждением: «Что ж, тогда это и не произойдет!» Возможно, человек с этим согласится, а может быть, начнет гневно протестовать. В последнем случае задайте конкретный вопрос: «Хорошо, и что же вы намерены сделать в первую очередь?» Никогда не бывает идеального момента еделать первый шаг, поскольку всегда существуют какие-то помехи и неподходящие условия. Если человек не желает начинать, поинтересуйтесь, какие условия, по его мнению, были бы для этого необходимы. «Что еще должно произойти или выясниться, чтобы вы все-таки решились?» Расспросите его о выдвигаемых им условиях: «Если бы все это у вас уже было, вы были бы готовы начать?»

Вы можете пояснить человеку, что работа по постановке целей сама по себе служит прояснению его представлений. Побудить человека установить предел, из-за которого уже не будет возврата, означает достижение лучшего понимания им своих целей и задач.

Управление проектом перемен

Пока вы не начали действовать, результат существует лишь в мечтах. Иные мечты могут быть столь грандиозны, что даже непонятно, с чего начать. Это подобно старой загадке — как съесть слона? Ответ: по кусочку. Вероятно, освоение соответствующих навыков управления было бы наиболее приемлемым результатом, которого следует достичь в первую очередь.

• Подразделите крупные цели на относительно краткосрочные промежуточные задачи. Необходимо быть уверенным, что каждая ступень достижима и что на вашем пути вам предстоит череда небольших успехов, каждый из которых легко распознать и каждому можно порадоваться. Таким образом достигается соответствующая мотивация.

• Подумайте о том, что вы собираетесь делать и как долго вы это собираетесь делать. Психологу Дугласу Хофстадтеру (1985: 47) принадлежит сформулированный им Закон Хофстадтера: «За что бы вы ни взялись, это потребует больше времени, чем вы рассчитываете, даже с учетом Закона Хофстадтера!»

• Если вы планируете долгосрочный проект, требующий участия многочисленной команды, будьте готовы к тому, что на протяжении его исполнения кто-то покинет команду, и для замены потребуется время.

• Разработайте систему обратной связи, которая позволит вам быть уверенным, что вы не сбились с пути, что вы движетесь в нужном направлении. Проявите достаточную гибкость, предусмотрите альтернативные пути достижения вашей цели.

• Определите для себя процедуру выхода, когда соответствующие условия подскажут вам, что пора остановиться, что уже достаточно. Установите предел, за которым желанный результат утратит свою ценность. Вам также необходимо предусмотреть процедуру выхода на тот случай, когда проект потребуется приостановить ввиду его чрезмерного расширения либо когда внешние условия слишком сильно изменятся. Это подразумевает сокращение ваших потерь. Хотя вы, конечно, утратите то, что уже было сделано, вы тем не менее не станете и дальше впустую расходовать ваши ресурсы. В любом случае вы приобретете опыт, который впоследствии окажется так или иначе полезен.