Питер Янг - НЛП. Эффективные методики влияния

вероятно, рассчитывая кое-что выяснить о своих качествах и способностях. Готовность выяснить и свои слабости может рассматриваться как признак эмоциональной зрелости, и это касается как отдельных людей, так и организаций.

Уклончивые ответы

Встречаются люди, которые дают уклончивые ответы. Они не хотели бы раскрываться, так как опасаются, что это может повредить их репутации и статусу. Вопросы они расценивают как допрос, которому подвергают виноватых. Иные могут давать такие ответы, которые, по их мнению, были бы вам приятны, не касаясь при этом своих собственных потребностей. Прежде чем ответить, они выбирают «подходящий» ответ, а не тот, который действительно хотелось бы дать. Бывает, людям кажется, что от них ждут оригинальных и остроумных ответов, а любые банальности будут отвергнуты. Даже если они не находят ответа, они считают нужным как-то отреагировать. Поэтому обращайте особое внимание на невербальные реакции и чутко улавливайте попытки вас провести.

Некоторые люди, подобно политикам, владеют искусством не отвечать по существу на поставленные вопросы. По их реакциям вы почувствуете, что они избегают обсуждать свои проблемы, поскольку их ответы никак не связаны с тем, что вы хотели бы услышать. Можете подчеркнуть: «Я замечаю, что вы избегаете давать прямые ответы на мои вопросы». Некоторые пытаются предвосхитить ваши вопросы и стараются отвечать по-своему, разрушая вашу стратегию. А кто-то может и совершенно бесхитростно заявить: «Я не желаю этого касаться... не хочу, чтобы вы об этом знали». Вряд ли стоит заставлять кого-либо признаться в том, что он хотел бы скрыть. Уважайте чужую позицию, но и не упускайте из виду, какую сферу человек прикрывает в данный момент. Допустимо выдвинуть предположение, что настанет такой момент, когда человеку понадобится внести ясность. «Сейчас вы об этом го­

ворить не хотите. Но когда для этого настанет время, дайте мне знать». Этим вы окажете на человека легкое давление, с тем чтобы он приготовился. Но если вы имеете дело с организацией, то захотят ли ее члены однажды приоткрыть то, что прежде было спрятано? В незрелой компании предпочтут «замести мусор под ковер»; зрелая использует эту возможность для того, чтобы разобраться в себе и осуществить перемены, необходимые для роста.

Логические уровни в НЛП

Ввиду того что вопросы очень важны, «шесть слуг» Киплинга систематически использовались в НЛП с самого его зарождения. Роберт Дилтс, внесший наибольший вклад в развитие НЛП, разработал на основе этих вопросов схему, названную им «Логические Уровни» (или «нейро-логические уровни»). Это подтолкнуло к оформлению целого ряда процессов, направленных на то, чтобы помочь людям «навести порядок», то есть научиться воспринимать ситуацию с разных точек зрения, а потом интегрировать их. Модель Логических Уровней выступает основой курсов практиков НЛП и описана во многих книгах по НЛП (см., например, Dilts, 1990: 1—2). Хотя конкретные пункты иногда меняются, вопросы, как правило, выстроены в такую структуру:

Форма вопросов:

Уровень:

Кто еще?

Духовность

Кто?

Идентичность

Зачем? Почему?

Ценности и убеждения

Как?

Способности

Что?

Поведение

Когда? Где?

Среда

Рис. 9.2 Схема Логических Уровней Роберта Дилтса

Модель построена по восходящей, когда каждый более высокий уровень обеспечивает большую степень обобщения. Например, спрашивая, Как человек что-то сделал, подразумевают также и Что сделал, Где и Когда сделал. Также предполагается, что эффект перемен на более «высоком» уровне распространяется и на нижние. Так, если вы меняете ваши взгляды относительно того, что является возможным, то это легко изменяет поведение и среду — вы решаете избавиться от всего, что вам мешает, и заняться другими видами деятельности. В этом смысле данный список может рассматриваться как иерархический. Однако вопрос о том, действительно ли уровни Дилтса образуют иерархию, остается дискуссионным. В том смысле, в каком понятие «логические уровни» может использоваться в логике и математике, оно выступает ошибочным, поскольку высшие уровни должны покрывать и преобразовывать низшие. Уайт Вудсмолл (1999: 53) так комментирует это: «Если бы модель просто называлась «Некоторые важные элементы, которые следует иметь в виду в контексте перемен», то у меня с нею не было бы проблем». Однако НЛП часто заимствует термины из других дисциплин, и они начинают употребляться в ином смысле. Так или иначе, хотя вокруг дефиниции схемы и продолжается спор, ее практическое использование споров не вызывает.

Как и предполагает Киплинг, эти вопросы исключительно полезны для сбора и анализа информации, они исчерпывающе покрывают любую тему. Например, эта схема может быть применена к структуре организации информации. Если перед вами большой массив данных, схема позволяет вам начать их сортировку и отыскание паттернов. Когда вы заняты разработкой проектов и презентаций, схема гарантирует, что вы охватите все аспекты предмета, если используете все формы вопросов. Она также полезна как диагностический инструмент, позволяющий понять, где некто оказался в застое. Вопрос, вызывающий слабую реакцию, указывает то место, на которое должно быть оказано влияние.

ПЕРЕМЕНЫ НА РАЗНЫХ ЛОГИЧЕСКИХ УРОВНЯХ

Если вы намерены осуществить перемены в вашей жизни или что-то изменить в организации, разберитесь, на каком уровне лучше всего осуществить влияние. Например:

• Среда: Измените температуру. Измените время прихода и ухода людей, время перерывов; переставьте мебель; введите новый дресс-код и т.д.

• Поведение: Инициируйте новые процедуры и процессы.

• Способности: Отправьте людей на тренинги по освоению новых навыков, на курсы повышения квалификации.

• Убеждения / Ценности: Выясните, какова превалирующая система ценностей (порой она далеко не явная), и добейтесь группового консенсуса по поводу тех усовершенствований, которые люди хотели бы осуществить. Выясните, каких убеждений люди придерживаются относительно организации, и создайте условия, позволяющие им переоценить свои убеждения.

• Идентичность: Создайте новый логотип, новый имидж для организации. Возможно, понадобится сформулировать лозунг, отражающий миссию компании, — «Кто мы такие».

Перцептивные фреймы

В фильме «Джуманджи» (1995) герой Робина Уильямса, Алан Перриш, является в мир после того, как 26 лет провел в недрах магической игры. Перриш встречает Колина, патрульного полицейского. «Какой сейчас год?» — спрашивает он. «Самый что ни на есть новый», — отвечает Колин.