Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

4. Примите участие в семинаре по прояснению ценностей. Они регулярно проводятся во многих крупных городах. Обычно такие мероприятия проходят в течение недели или выходных; за это время вы сможете глубже исследовать свои личные приоритеты.

5. Поищите упражнения для работы с конкретными ценностями, например «Сортировка жизненных и карьерных ценностей» из книги «Самостоятельная оценка и карьерное развитие» (Self-Assessment and Career Development) [291] Clawson J. G., Kotter J. P., Faux V. A., MacArthur C. Self-Assessment and Career Development, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1993). . В этом упражнении требуется разложить на схеме карточки ценностей и менять их местами, пока у вас не получится подходящая вам картина набора ценностей и их относительной значимости.

Этот принцип связан с парадоксальной идеей «рефлексии будущего». Высокий результат показывает, что вы уделяете много времени размышлениям о том, каким должно быть будущее, ваше или вашей организации. Низкий результат может свидетельствовать о недостатке времени или интереса к подобным размышлениям либо о склонности ограничиваться в мыслях и планировании краткосрочными целями и ближайшими тенденциями. Люди, которые не видят, к чему хотят прийти, едва ли убедят других за ними последовать. Прояснять для себя и других, в каком направлении вы хотите двигаться, – это уже акт лидерства. Некоторые называют этот принцип мечтой. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) описывает его так:

«Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты».

Чтобы прояснять будущее, в том числе нужна готовность преодолеть свое нынешнее мышление. Как говорил Эдвардс Деминг, «каждая система идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает». Чтобы прийти к чему-то иному, лидер должен увидеть новое, иное будущее. Если ваши результаты по этому принципу оказались ниже, чем вам хотелось бы, обратите внимание на следующие советы.

1. Каждую неделю отводите хотя бы один час на то, чтобы сосредоточиться исключительно на размышлениях о том, как ваша компания, ваше подразделение или вы будете выглядеть через пять лет.

2. Прочитайте какой-нибудь футуристический роман, например «Врата в страну женщин» Шери Теппер [292] Tepper S. The Gate to Women's Country, reissue ed. (Dillon, CO: Spectra, 1993). На русском не издавалась. , «Страсти по Лейбовицу» Уолтера Миллера [293] Миллер У. Страсти по Лейбовицу. – М.: АСТ, 2001. или «Дюну» Фрэнка Герберта [294] Герберт Ф. Дюна. – М.: АСТ, 2015. . Затем представьте, какие изменения должны были произойти, чтобы мир стал таким, как описан в книге, и подумайте, видите ли вы признаки этих изменений в настоящем времени.

3. Почитайте о сценарном планировании и начните применять его на практике. Этот подход отнюдь не исчерпывается предугадыванием наилучшего и наихудшего возможного результата. Рекомендуем начать с книги Питера Шварца «Искусство дальновидности» [295] Schwartz P. The Art of the Long View (New York: Currency, 1996). На русском не издавалась. .

4. Подумайте о жизненном опыте своих родителей или дедушек и бабушек. Свидетелями каких изменений они стали? Каких изменений вы ожидаете в мире на протяжении вашей жизни? А какие изменения вам хотелось бы увидеть?

5. Подпишитесь на какой-нибудь журнал, который, на ваш взгляд, будет стимулировать ваши размышления о новых тенденциях в обществе, способных в дальнейшем повлиять на вашу (или другую) отрасль. Обязательно выбирайте в каждом номере одну-две статьи для более внимательного изучения.

6. Посетите место, где прежде не бывали: приют для бездомных, детский реабилитационный центр, спектакль балета, страну, в которую никогда не ездили, предприятие другой отрасли. Спросите себя, почему это место устроено так, а не иначе, и какие убеждения должны для этого лежать в основе.

7. На публичных мероприятиях старайтесь общаться с людьми, непохожими на вас, и интересуйтесь их мировоззрением и взглядами. Это упражнение выполнять несложно – большинство людей с удовольствием рассказывают о себе. Ваша задача – внимательно слушать их, не перебивая.

Этот принцип призывает выявлять, что окружающие могут сделать, а не то, чего они не умеют. Высокий результат обычно указывает на то, что вы готовы слушать самых разных людей, оценивать их идеи по достоинству и искать в людях способности, а не недостатки («видеть стакан наполовину полным»).

Многие из нас приучены во всем искать недостатки. Может быть, мы усвоили такое поведение в детстве, когда родители находили изъяны в любом нашем достижении. Может быть, выработали такую привычку в институте, когда изучали постоянное стремление к совершенству и программы качества «шесть сигм». Независимо от своего происхождения, такая привычка обращать внимание на слабые, а не на сильные стороны может поставить под угрозу наши лидерские инициативы. Когда последователи постоянно чувствуют, что они «не дотягивают» до высоких стандартов лидера, это сказывается на их энтузиазме и мотивации. Если вы хотели бы улучшить свой результат по этому показателю, обратите внимание на следующие советы.

1. В течение следующих пяти разговоров осознанно сосредоточивайтесь на положительных качествах собеседника. Сделайте ему комплимент во время беседы, даже если он не связан с обсуждаемой темой. Если в ходе разговора вам не представилась возможность сказать собеседнику что-то приятное, комплиментом можно завершить, например, так: «Знаете, Эллиот, до чего же я восхищаюсь тем, как вам удается делать столько дел одновременно! Вы отлично умеете организовать свое время».

2. Подумайте обо всех своих подчиненных и составьте перечень их сильных сторон, возможно, не очень подробный, но обязательно в письменном виде. Вам нужно преодолеть границу между мыслью и письменным ее выражением.

3. В течение пяти разговоров на этой неделе обсудите со своими подчиненными их потенциальные навыки. Для начала можете спросить о том, какие у них цели по саморазвитию на ближайший год, а затем посоветовать один-два навыка, которые, по вашему мнению, они могли бы приобрести, чтобы стать более ценными сотрудниками. Определите, развитие по каким направлениям вы бы хотели в них видеть, и выявите конкретные навыки, которые вам представляются желательными. Затем в беседе один на один обязательно выскажите свои пожелания и убежденность в том, что они способны развить эти навыки. Предложите посильную помощь.