Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

4. В следующий раз, когда перед вами будет стоять трудная задача, определите круг сотрудников, которые могли бы помочь вам с ней справиться, и спросите, готовы ли они попробовать. Наделите их большой ответственностью и выскажите уверенность в их успехе. Большинство людей приложит все усилия к тому, чтобы оправдать ваши ожидания.

5. Наверняка у вас есть коллеги или подчиненные, о которых у вас сложилось не очень хорошее мнение. Задумайтесь о сильных сторонах этих людей. Как они получили те должности, которые занимают? Какие навыки вкладывают в общее дело? Можете ли вы выявить, на что они способны (а не то, чего они не умеют)?

Вероятно, некоторые из этих предложений на первый взгляд покажутся вам глупыми или трудновыполнимыми. В этом и суть. Если бы они вам давались легко, вы получили бы более высокий результат по шагу «прояснять, какой вклад могут внести другие». Попробуйте следовать этим простым советам в течение недели и посмотрите, станете ли вы по-другому «видеть» коллег.

Истинные отношения между лидером и последователем строятся на добровольных началах; если вы не получаете добровольного отклика от последователей, значит, вы для них не настоящий лидер. Ваша задача – увидеть, как окружающие могут содействовать достижению ваших целей. Некоторые люди в роли лидера изначально ко всему настроены негативно, ищут в других основания для критики и недостатки. Такая склонность лидера игнорировать внутренние силы и латентные навыки способна лишить последователей мотивации. Сильный лидер видит и слышит возможности тех, с кем работает, и задается вопросом, на что эти люди способны (а не о том, чего они не умеют).

Иногда организационные структуры или системы препятствуют работе, направленной на достижение целей организации. Известная программа Джека Уэлча под названием WorkOut (конец 1980-х – начало 1990-х) ставила своей задачей устранить бюрократические преграды, которые, по мнению многих, замедляли циклы принятия решений и развития. Эффективные лидеры стремятся устранить такие организационные барьеры, перестраивая системы, которые их создают. Возможно, система поощрений способствует поведению А, в то время как руководство рассчитывает на поведение Б [296] См.: Kerr S. A. On the Folly of Hoping for A while Rewarding B // Academy of Management Journal (August 15, 1988): 298. . Или информационная система производит такое количество разнообразных отчетов, что мало кто может их понять и использовать. Или структура принятия решений препятствует инновационному и творческому мышлению. Этот список можно продолжать до бесконечности. Когда лидеры не обращают внимания на то, как организация ограничивает людей, они тем самым допускают, чтобы коллектив был неудовлетворен и проникался цинизмом.

Если вы хотели бы улучшить свои результаты по этому аспекту, вот несколько предложений.

1. Опросите своих непосредственных подчиненных и выясните, какие организационные системы, по их представлениям, мешают им выполнять ключевые задачи. Пусть они обратятся с этим же вопросом к своим подчиненным. Затем попросите всех предложить альтернативные решения, и чем быстрее, тем лучше.

2. Пройдитесь по организации и задайте вопрос сотрудникам разных отделов: «Какой процесс, правило или процедура в последнее время помешали вам работать на максимуме возможностей? Как мы могли бы его изменить?»

3. Проводя аттестацию сотрудников, задавайте им вопросы об эффективности организационных процессов, процедур и систем. Пусть каждый из ваших подчиненных обратит на них внимание и предложит конкретные способы их усовершенствовать. Эта деятельность соотносится с одним из четырех пунктов сбалансированной системы показателей [297] См.: Kaplan R. S., Norton D. P. Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance // Harvard Business Review , January 1992, 92105. . Если вы начнете обращать внимание на этот аспект организации, то же самое будут делать и ваши подчиненные, и скоро вы обнаружите повсюду небольшие улучшения и исправления в таких процессах, о которых прежде не знали, что они могут кому-то мешать.

Упорство – это отличительный признак эффективного лидера. Сильные лидеры легко не сдаются. Если ваш результат по этому аспекту оказался ниже, чем вам бы хотелось, попробуйте следующее.

1. Посмотрите на свой список текущих дел и отметьте задачи, по которым уже пропустили сроки. Спросите себя, почему, и запишите причины. Если вы берете на себя слишком много обязательств, вспомните поговорку: «Лучше меньше, да лучше». Хотя люди, которые больше успевают, действительно получают больше заданий, существует рубеж, после которого результативность снижается. Обращайте внимание на этот рубеж загруженности.

2. Вспомните, сколько раз вы себе обещали «начать новую жизнь» с понедельника, с первого числа, с Нового года – и сколько раз на самом деле что-то меняли. Обдумайте, почему так получается. Что вам нужно сделать, чтобы не свернуть с выбранной дороги?

3. Выберите какое-нибудь небольшое изменение (возможно, из тех, что постоянно откладываете) и возьмите на себя обязательство: исполнять его в течение трех дней. Если три дня – для вас слишком много, пусть будет день или два. Потом выберите другое изменение; просто посмотрите, можете ли вы себя к чему-либо обязать на более длительный срок. Нарушенные обещания, данные самим себе, к чему бы они ни относились, негативно влияют на нашу самооценку и целеустремленность.

4. Определите самый долгий проект или предприятие, которым вы занимались в жизни. Подумайте, почему вы сосредоточились на нем, а не на чем-то еще. Что вас стимулировало прикладывать к нему усилия? Как вы могли бы перенести эту сосредоточенность и целеустремленность на другие проекты?

Последователям важно слышать, что они молодцы. Некоторые сами могут дать себе такую оценку, но большинству нужна обратная связь – одобрительные отзывы окружающих или удовлетворенность результатом своей работы. Мало у кого из нас хватает сил, чтобы работать в полную силу над долгосрочным проектом, не подпитываясь положительной обратной связью от других людей или от самого себя. Если вы хотите улучшить свои результаты по этому аспекту, обратите внимание на следующие советы.

1. Перечислите праздники, которые вы отмечаете дома или на работе. Что вы отмечаете? Как часто? Большие ли интервалы между разными праздниками?

2. Как часто вы хвалите окружающих? Когда вы в последний раз хвалили кого-то из членов семьи или коллег?

3. Когда кто-то из ваших знакомых чего-либо достигает, сколько времени и внимания вы уделяете тому, чтобы его поздравить? Часто ли вы сопровождаете поздравление рассуждениями о следующей задаче, которую ему предстоит выполнить, или словами «Обычное дело», «Как и следовало ожидать» и т. п.?