Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Теперь стоит описать еще один тип интеллекта. Хотя ни Гарднер, ни Гоулман не выделяют его особо, он имеет огромное значение для лидерства и способности руководить. Это интеллект изменений, или CQ, по которому люди очень сильно различаются. Интеллект изменений включает способность распознавать потребность в изменениях, отношение к управлению изменениями, понимание процесса изменений и умение им руководить (врезка 12.4).

Врезка 12.4.Интеллект изменений

• Распознавание потребности в изменениях

• Спокойное эмоциональное отношение к изменениям

• Умение руководить процессом изменений

Люди с высоким CQ учатся всю жизнь; они адаптируются к быстро меняющейся обстановке в бизнесе гораздо быстрее, чем их более консервативные коллеги. Столкнувшись с проблемой, обладатели высокого CQ видят в ней прежде всего новые возможности, а не риски. Они готовы освоить любые новые навыки, которых требует ситуация, вместо того чтобы пытаться снова и снова применять уже отработанные решения. Далее мы рассмотрим несколько способов развития CQ.

Многим трудно распознать сигналы перемен в окружающей обстановке. Они могут поступать от клиентов, супругов, начальников, финансовых показателей или коллег. Английскому ученому Э. С. Зиману принадлежит интересное наблюдение. Он приводит пример, объясняющий, почему на дороге особенно опасны пьяные водители: нетрезвый человек, случайно покинув проезжую часть и увидев перед собой дерево, выравнивает курс, но, переусердствовав, выезжает на встречную полосу и видит фары другого автомобиля, что заставляет его снова корректировать курс; в итоге он рискует снова съехать с проезжей части и врезаться уже в другое дерево. Далее Зиман отмечает, что, как ни парадоксально, трезвые водители ведут себя точно так же. Ехать строго по прямой не получается ни у кого; по мере того как водитель воспринимает данные об отклонении от курса (приближении к обочине), он корректирует курс. Разница в том, что у пьяного человека за рулем способность видеть данные, расходящиеся с его ожиданиями, ограничена, и он выравнивает движение с опозданием. Разумеется, так же опасно и обратное: внимание людей, чрезмерно восприимчивых к получаемой информации, может оказаться настолько перегружено незначительными отклонениями в курсе, что это приведет к потере способности принимать решения на перспективу [141] См.: Zeeman E. C. Catastrophe Theory // Scientific American , 234 (April 1976): 65–83. .

То же самое можно сказать о лидерах в бизнесе. У эффективных лидеров высокий CQ, то есть они своевременно распознают потребность в изменениях. Более того, одна из шести лидерских заповедей Джека Уэлча, который последние 20 лет XX века был генеральным директором General Electric, звучит так: «Меняйся до того, как тебя вынудят к этому обстоятельства» [142] См.: Tichy N., Sherman S. Control Your Destiny or Someone Else Will (New York: Harper Business, 1993). . Умение отфильтровать множество сигналов и выбрать из них важные, готовность к переменам и рассмотрению новых подходов к работе, а также отточенные до совершенства навыки внедрения изменений в практическую деятельность – это критически значимые качества для потенциального лидера.

Многие боятся того, чего не понимают. Но чем лучше мы понимаем нечто новое и разбираемся в нем, тем меньше оно нас пугает. Это справедливо и для изменений. Некоторые предсказуемые закономерности и реакции на перемены можно описать и объяснить. Практика управления небольшими изменениями помогает научиться управлять и более серьезными трансформациями. Общая процедура изменений и способы управления ею рассматриваются в главе 16.

У многих из нас перемены неизбежно вызывают тревогу. Ведь любое изменение связано с выходом из зоны комфорта и встречей с чем-то незнакомым. Хотя некоторые с удовольствием покидают зону комфорта в поисках новых впечатлений, большинству свойственно стремиться к удобству и спокойствию среди хорошо знакомых вещей. Мы привязаны к своим привычкам, которые на самом деле определяют до 75–90 % нашего поведения.

Признак высокого CQ – положительное эмоциональное отношение к рядовым переменам, то есть ожидание, что произойдет изменение к лучшему, и понимание, что новое нужно принять. На одном семинаре по менеджменту участник так описал один из своих принципов лидерства: «Страдать полезно». Он имел в виду, что обучение и опыт почти всегда являются результатом какого-либо дискомфорта и даже, в некотором смысле, страдания, однако опыт – это хорошо, поскольку он помогает увеличить ваше конкурентное преимущество; следовательно, страдать полезно.

Этой же теме посвящена книга Скотта Пека «Непроторенная дорога» (The Road Less Traveled) [143] Peck S. The Road Less Traveled (New York: Touchstone, 1978). . Пек утверждает, что большинство людей выбирают знакомый путь, на котором им комфортно, однако человек, который учится, развивается и стремится к большему, выбирает непроторенную дорогу, где сталкивается с некоторым дискомфортом, в чем-то страдает и приобретает немного опыта. Для того чтобы идти по этой дороге, отмечает Пек, нужно приложить чуть больше усилий. И обычно это приводит к тому, что человек лучше приспосабливается к окружающему миру и имеет на него больше влияния.

В книге «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence) Гоулман использует образ путешествия, чтобы подчеркнуть, что эмоциональное обучение – это не один урок, а учебный курс: «В настоящей книге я выступаю как гид в научной экспедиции, отправляющейся в страну эмоций. Путешествие поможет понять некоторые самые сложные моменты нашей жизни и окружающего мира» [144] Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013; Goleman D. Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995). . Эта цель соотносится с идеей ясных формулировок, приведенной в главе 8. Как и в большинстве путешествий, гид не покажет вам всего. В конце концов всякий должен сам что-то предпринять, чтобы добраться из одного места в другое. Эта глава бросает вам вызов и тем самым приглашает каждого из вас оценить свою эмоциональную готовность к роли лидера и направить усилия на развитие этого типа интеллекта. Для этого нужно научиться шире смотреть на явление интеллекта, понимая под ним не только IQ, но и EQ, SQ и CQ.

Главные идеи

1. Часто считается, что у хорошего лидера должен быть развит интеллект; однако современные исследования показывают, что эффективные лидеры обладают множественными интеллектами.

2. Эффективные лидеры обладают высоким EQ и хорошо умеют управлять своими эмоциями.