Галина Жукова - Управление под микроскопом

Ну вот как замечательно. Подыгрывая руководителю, можно «протащить» и право навещать свою маму в рабочее время. Какая игра хорошая, правда? Когда у руководителя есть стратегия ради стратегии.

Очень часто руководитель «видит цель», но не видит, что делают его подчиненные на самом деле.

В. — Так. Понятно. А минус какой?

А. — Минус такой, что ты меня не можешь найти.

В. — Так. Еще плюс какой?

А. — Плюс?

В. — Да, ну плюс — минус — плюс — минус.

А. — Ну я сказал плюс и минус, может, ты тоже скажешь плюс и минус, давай так — по очереди. А я пока буду так соображать.

Следующий шаг — подчиненный предлагает свой регламент взаимодействия.

Действительно, что это за игра, когда один думает, а другой нет? Пусть руководитель тоже играет. Нечего отлынивать. А то так и будут подчиненные за него работать.

Ну, логику можете продолжить дальше сами.

В. — Саша, ситуация очень простая. Тот минус, который ты назвал, что тебя невозможно найти на рабочем месте.

У руководителя, в принципе, есть необходимые «составляющие» для достижения цели: подчиненный ведь назвал один минус, значит, можно теперь заставить его признать, что это плохо — не быть на рабочем месте.

Правда, руководитель не учел, что подчиненный по сути уже сам руководит их взаимодействием, что сейчас они находятся уже не в ролях «руководитель и подчиненный», а в каких-то других ролях — играющие в интересную игру, например, и так просто на эту «удочку» подчиненный не попадется.

А. — А были какие-то проблемы? В чем, ты мне скажи. Я тебе был нужен вчера?

Конечно, этого руководителя можно заставить долго и безнаказанно доказывать подчиненному, что тот где-то оказался не прав.

КОНЕЦ 5-минутного ДИАЛОГА.

Продолжение диалога, думаю, вы без труда можете представить, так как не раз слышали его в жизни.

В следующем выпуске — диалог еще двух менеджеров по этой же ситуации, с этой же задачей и «стратегией» разговора.

Правда, с еще большим количеством ошибок, а значит, и извлеченных уроков…

Ошибки руководителя бывают не только «многомиллионные», о которых пишут в книгах про крупные корпорации.

Но и «копеечные», которые совершает руководитель каждый день, в каждом разговоре, с каждым подчиненным, которые и не выглядят ошибками на первый взгляд. Но «копейка рубль бережет», а «копеечные» ошибки выливаются в нелояльность подчиненных, отсутствие порядка и дисциплины и так далее.

Если начинающим руководителям это простительно (до поры до времени), то подобные ошибки у опытных руководителей заставляют усомниться в квалификации менеджера.

Не совершать подобных «копеечных» ошибок непросто.

Необходимо развить в себе достаточную наблюдательность за «мелочами» человеческого поведения, а также понять принципы подобных ошибок. И затем найти технологии, которые смогут «заменить» привычные схемы, приводящие к ошибкам.

Давайте попробуем хоть чуть-чуть продвинуться в этом направлении.

Мы будем наблюдать и анализировать реальный диалог менеджеров по теме довольно типичной ситуации.

В этот раз обратим особое внимание на один тип ошибок — неумение пресекать отклоняющееся поведение подчиненных, еще точнее — неумение наказать там, где уже пора наказывать.

Об отклоняющемся поведении и санкционировании подробно можно будет узнать на вебинарах цикла «Управление подчиненными — 8 ступеней мастерства», которые будут проходить <���вырезано>

Темы вебинаров:

1. Механизмы снижения затрат на управление. Функция руководителя 1: разработка порядка. Порядок, беспорядок и дезорганизация. Дисциплина.

2. Функция руководителя 2: доведение порядка до сведения подчиненных. Лично, опосредованно и обезличенно. Функция руководителя 3: контроль соблюдения порядка.

3. Функция руководителя 4: санкционирование. Наказание и поощрение.

4. Преодоление отклоняющегося поведения подчиненных.

5. Рациональное и иррациональное управление. Экология увольнения.

А пока давайте потренируемся хотя бы на одном простом диалоге.

Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущий выпуск.

Менеджер компании «Альфа» Викторработает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.

Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александраотношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.

Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.

Теперь — второй диалог по этой ситуации(первый диалог мы разглядывали в прошлом выпуске).

Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем.

Комментарии будут касаться в основном одной темы — где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше.

Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать — не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно.