Галина Жукова - Управление под микроскопом

Никакие аргументы не нужны, потому что они только подливают масла в огонь спора. Нужно проявление воли. Остановиться. Вернуть подчиненного в роль подчиненного — по сути.

По форме — это может быть и шутка, и строгое выражение лица, и дискомфортная фраза, и сложный вопрос. Но регламентом разговора должен управлять руководитель. И пока этого не добиться — дальше двигаться нельзя.

А. — Подожди. Сейчас как раз не поздно. Момент такой…

Заметим, как расширяется зона самозахвата «полномочий» подчиненным. Теперь он уже определяет, поздно или не поздно задавать какие-то вопросы руководителю.

Логически он прав. Но здесь ситуация не логики, а отношений. А у отношений другая логика.

В. — Поздно, потому что я сейчас на эти вопросы отвечать не буду. У меня просто не будет времени. Потом, хорошо?

Руководителю уже и оправдываться приходится. Почувствовали?

Чем дальше в лес — тем больше дров.

А. — Времени нет, хорошо. Но я сейчас просто не понимаю уже. Ты мне говоришь, что вот в 6 я могу встать и уйти спокойно, неважно, что дела недоделаны?

Теперь подчиненный уже неприкрыто манипулирует (передергивает в данном случае) словами руководителя.

Он именно этого не говорил, верно? А это стало возможным лишь благодаря всем предыдущим действиям (точнее — бездействиям) руководителя. Аппетит приходит во время еды.

Поэтому очень важно заметить и точно отреагировать на самое первое отклонение в поведении подчиненного. Не пожалеть 10, 20, 30 секунд вначале, чтобы дальше заниматься делом, а не выяснением отношений.

Продолжение разговора еще раз демонстрирует те же тенденции:

— руководитель не знает, как вернуть подчиненного в роль подчиненного, поэтому совершает одни и те же ошибки

— подчиненный четко держит свою цель и управляет ситуацией

Прочитайте сами продолжение и попробуйте сформулировать суть ошибки и найти альтернативные варианты действий руководителя на каждом «шаге» диалога.

В. — У нас работа в офисе, с 9 до 6, ты согласен? С перерывом на обед один час.

А. — Вот до 6 меня интересует…

В. — Можешь уйти в 6—05, если ты пришел сегодня в 9—05.

А. — ОК, сейчас я расцениваю то, что ты говоришь, как официальную возможность для себя встать и ровно в 6 уйти, мне ничего за это не будет? Все хорошо будет?

В. — Может ты споткнешься и упадешь, откуда я знаю, что все хорошо будет?

А. — Нет, я про работу сейчас говорю. То есть если я ухожу ровно в 6, то с работой все хорошо будет?

В. — Если ты уходишь ровно в 6 — то все нормально. Если ты уходишь раньше, как вчера — то не нормально. Полдня отсутствия на работе — это ненормально. Я хочу к этому привести тебя. Ты вчера отсутствовал на работе?

А. — Почему это ненормально?

В. — Потому что еще раз тебе повторяю — у нас рабочий день с 9 до 6. С перерывом на обед в течение часа.

А. — А то, что позавчера я сидел до 8 — это как?

В. — Еще раз говорю — у нас работа с 9 до 6. Если ты…

А. — То есть после 6 — это не оплачивается, да? За свой счет, да? Ну вот и считай — 2 часа там — 2 часа здесь.

В. — Ты не два часа отсутствовал на работе.

А. — Ну правильно, потому что я перерабатывал не два часа, а еще позавчера и поза-позавчера.

В. — Пожалуйста, скажи мне — тебя не было на работе?

А. — Вчера не было, да.

В. — Кто-то об этом знал?

А. — Все об этом знали.

В — А то, что ты работал после 6 — об этом тоже все знали? Или все должны были догадываться?

А. — Да. Да весь отдел перерабатывает.

В. — Давай сделаем так…

А. — Вы что, об этом первый раз слышите?

В. — Давай сделаем по-другому. Мне нужно, чтобы вы работали в течение рабочего времени. Мне не нужно, чтобы ты сидел после 6, 7, 8, потому что эффективность будет очень низкая. Твоя физическая интенсивность низкая.

А. — Ага, Виктор, а когда ты меня просил в 5 сделать вот это, вот это и это — и сделать это до 9, это что? Высокая эффективность? Или что ты думал при этом? Просто сейчас ты меня упрекаешь в том, что меня не было.

В. — Сейчас мы начинаем считаться, да?

А. — Ты начал. Это ты начинаешь считаться. У меня результат есть? Есть.

В. — Ты хочешь сказать, что я…

А. — Здесь я переработал, здесь я ушел чуть раньше. И что? Мы с тобой просто работаем, или вместе что-то делаем?

В. — Давай мы с тобой договоримся по-другому. Мы работаем в течение рабочего дня. Все вопросы пытаемся решить именно в это время. Ты согласен с этим или нет?

А. — Виктор, главное, чтобы ты с этим согласился. Потому что твои приказы в последние пять минут, из-за которых я и остаюсь, или в конце рабочего дня, или в середине рабочего дня и время вот так вот…

В. — Почему ты меня не предупреждаешь о том, что ты уходишь?

А. — Ты отдаешь приказы.

В. — Вот вчера тебя не было полдня. Почему я об этом не знаю?

А. — Не знаю. Весь отдел знает.

В. — Я не весь отдел. Почему я не знаю?

А. — Автоответчик на мейле у меня был включен. Телефон был доступен.

КОНЕЦ 5-минутного ДИАЛОГА.

Обсудить диалог, предложить свои версии действий руководителя на том или ином шаге можно в <���вырезана орг. информация>

Продолжение следует…

Мы продолжаем наблюдать и анализировать реальные диалоги менеджеров по теме все той же ситуации.

И еще раз посмотрим на ошибки руководителя, заключающиеся в неумении разглядеть те роли, которые складываются в процессе диалога с подчиненным, и управлять этим ролевым распределением. В том числе — неумение увидеть отклоняющееся поведение подчиненного и неумение вовремя наказать за это отклонение.

Об отклоняющемся поведении и санкционировании подробно можно будет узнать на вебинарах (семинарах он-лайн) цикла «Управление подченинными — 8 ступеней мастерства», которые будут проходить <���вырезано>.

Темы вебинаров:

1. Механизмы снижения затрат на управление. Функция руководителя 1: разработка порядка. Порядок, беспорядок и дезорганизация. Дисциплина.

2. Функция руководителя 2: доведение порядка до сведения подчиненных. Лично, опосредованно и обезличенно. Функция руководителя 3: контроль соблюдения порядка.

3. Функция руководителя 4: санкционирование. Наказание и поощрение.

4. Преодоление отклоняющегося поведения подчиненных.

5. Рациональное и иррациональное управление. Экология увольнения.

А теперь продолжим.

Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущие выпуски.

Менеджер компании «Альфа» Викторработает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.