Галина Жукова - Управление под микроскопом

Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность — и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом.

Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения — и симптомов, и самой болезни.

Виктор — Саша, привет.

Александр — Привет, Виктор.

В. — Ты как?

А. — Лучше всех.

В. — Ты сегодня во сколько на работу пришел?

А. — В 9

В. — 00, да?

Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону.

Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение — в 9—00 он пришел или нет?

Во-первых, он готовится «к войне».

Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.

А. — Ну, 01, 05, 03… Часы-то у всех разные бывают.

В. — 8, 9, 10… Шучу. ОК, это так, отвлечься…

А. — Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы?

В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений».

«Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор.

Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства.

Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию «перехвата управления» — пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.

В. — Часы точные на проходной висят.

Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора.

Это нормально в ситуации «мира» — когда идет процесс сотрудничества и поиска истины.

Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей — кто тут реально управляет ситуацией.

Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра — точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ.

Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг — сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора.

В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба.

Как? Прямо или косвенно.

Прямо — просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно — «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?».

И выдержать паузу, получить ответ.

Косвенно — просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так — «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить…»

Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором.

Если руководитель этого не заметил — плохо.

Если заметил — уже лучше.

Осталось правильно отреагировать.

А. — Да ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад…

В. — Позвони по 100, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу — работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников.

Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу — подчиненный управляет разговором.

И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора.

Но резкость этого перехода — «от слабости».

Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей.

Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».

А. — Строго, да? И в 6 вот точно — домой?

Александр пользуется двумя ошибками руководителя — самым первым уточнением про «9—00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором.

Для чего Александр делает эти два уточнения?

Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.

В. — Да, для этого у нас табельная система существует.

Опять руководитель отвечает на вопрос, позволяя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией.

Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем.

Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения.

Для этого надо — заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить — что с этим делать.

Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас.

И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно.

Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна — то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой?

Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не „передергивал“ мои слова. Ты можешь с этим справиться?»

А. — В 6 ровно, да?

В. — Если хочешь задержаться — пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь. Я не к тому.

Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление.

Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом — ответом.

Тем самым получая два отрицательных последствия — новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия.

Это как снежный ком — сразу не остановишь, потом будет остановить сложно.

А. — Стоп. Подожди. Ты говоришь — с 9 до 6. То есть в 6 ровно мне надо уходить с работы.

Подчиненный грамотно управляет ситуацией. Держит свою цель. Раз уж руководитель позволяет ему это делать.

В. — Все вопросы, которые ты сейчас мне задаешь, ты должен был задавать, когда ты на работу устраивался, а не сейчас. Сейчас уже поздно.

Руководитель пытается сопротивляться с помощью аргументов. Используя формальную логику.

А надо переходить к прагматической логике, и бороться за чувство правоты, а не за истину. До истины дело дойдет, когда роли вернутся в свое русло.

Сейчас надо проявить волевые качества, чтобы наказать подчиненного за «перехват управления».

Как наказать?

Конечно, не штрафом или увольнением. Наказание должно соответствовать уровню проступка. За слова наказывают словами. За перехват роли — новой ролью или возвращением к старой.