Галина Жукова - Управление под микроскопом

Например, организуйте какое-то дело, где Вы будете учителем, а сын — учеником.

Если роль «хорошего ученика» удалась — значит, все ок.

Если нет — или сын не умеет играть эту роль, или Вы в этом деле не были хорошим учителем.

В любом случае, имеет смысл учиться обеим сторонам.

Если Вы дома научите сына быть хорошим учеником (в любом деле!), то дальше «дело техники» — договориться с ним быть хорошим учеником и на музыке. И заодно сами повысите свой класс в игре роли Учителя.

Пожалуй, я бы еще обсудила разницу между ролями «Учитель» (с большой буквы) и «учитель музыки».

Может, вы и сами эту разницу чувствуете? Мне кажется, что в данном случае достаточно роли «учителя музыки».

И вот еще что.

Если сын действительно талантлив в музыкальном отношении и хочет стать Мастером — найдите ему другого учителя. Не тратьте время на социальные эксперименты в этом случае.

Дети растут быстрее, чем учителя становятся Учителями.

А будущему Мастеру нужен не только учитель музыки, но и Учитель.

В следующем выпуске ответ на второй вопрос — об ошибках руководителя.

Хочу напомнить, что начались презентации (бесплатные, он-лайн) курса вебинаров «Искусство управленческой борьбы» (регистрируйтесь, участвуйте!), и отвечаю на второй вопрос читательницы рассылки (первый был в прошлом выпуске).

Итак, вопрос такой:

«Как быть, когда руководитель ошибся, или отсутствие действий руководителя привело к ошибке подчиненного? Например, получив информацию об изменении формы отчета, руководитель не передает эту информацию сотруднику или передает не тому, кто за этот вопрос отвечает. В результате отчет не соответствует новым требованиям, это ошибка. Но здесь нет вины подчиненного… Как вести себя в таком случае руководителю?»

Руководитель тоже человек и может ошибаться. Это нормально.

Что делать, когда ошибся — это очень хороший вопрос.

Для начала давайте вспомним, что мы можем действовать от силы, а можем — от слабости.

Значит, мы можем рассказывать подчиненным о своей ошибке — от силы, а можем — от слабости. Сейчас рассмотрим как это происходит в обоих вариантах.

Также мы можем не говорить о своей ошибке — от силы или от слабости. Тоже рассмотрим оба варианта.

Прежде всего руководителю стоит сказать себе самому правду: почему я ошибся. Какое мое моральное несовершенство заставило меня ошибиться?

Лень (поленился проверить, уточнить, проконтролировать и пр.). Надежда на авось (или — да ладно, и так сойдет). Гордыня (типа — не царское это дело…). Зависть (уж что-то слишком хорошо у них дела пошли…). Самонадеянность (да стоит мне только захотеть — и я горы сверну). Безответственность (забыл сделать, потому что было все равно).

Список этот, к сожалению, очень длинный. И расшифровки каждого пункта многообразны.

Далее. Как может выглядеть дальнейшее поведение от слабости (как лучше не делать) (намеренно утрированные варианты, в жизни они слабее выражены, но по сути те же):

— Начинаем себя казнить, перед подчиненными извиняемся, оправдываемся, чтобы они нас поняли, не обижались и пр. Авторитет теряем, настроение плохое.

— Делаем вид, что сделали все правильно, «затыкаем рты» всем, кто пытается обсудить эту тему, хотя сами мучаемся, но боимся в этом признаться. Авторитет теряем, настроение плохое.

— Пытаемся свалить вину или ответственность на другого, типа «сам виноват» — в разных вариациях

— Ну и еще какие-то схемы, в результате которых авторитет понижается (подчиненные чувствуют, действует ли руководитель от силы или от слабости — не важно, что именно он делает), настроение плохое.

Вариант действий от силы:

— Сразу после обнаружение ошибки молча быстро ее исправляем, и ничего не обсуждаем (не создаем право обычая обсуждать действия руководителя).

— «На досуге» (или сразу же, если уже есть умение) разбираемся в себе и говорим себе правду — почему мы такую ошибку совершили.

— В какой-то подходящей ситуации (по прошествии времени) вспоминаем этот случай и разбираем его как урок (без эмоций и оценок «я вот такой плохой» или «я все равно прав»): вот смотрите, ребята, была ситуация, где я вот так поступил и произошла ошибка. А причина в том, что я вот такое несовершенство проявил (поленился, например) и дальше вот такая цепочка.

Т.е. учим подчиненных на примере своей ошибки, разбирая технологически как и что произошло. Без оценок, ярлыков и эмоций. Это учебный материал.

Можно добавлять к уроку иллюстрации подобных причин ошибок у других, в том числе подчиненных. Не как наказание в данном случае, а как учебный материал. Результаты — авторитет растет, настроение хорошее.

Потому что подчиненные понимают: руководитель СИЛЬНЫЙ, он имеет адекватную картину мира, он умеет говорить себе правду, действует от силы, и действует в наших интересах (помогает нам становиться лучше).

Бояться несправедливости с ним не надо — искать крайних он не будет, он знает если сам виноват.

При этом он не вызывает жалость из-за своих ошибок, а вызывает уважение из-за умения понимать их причины и извлекать из них уроки.

В идеале — возникает желание брать с него пример: становиться самому лучше, освобождаясь шаг за шагом от пустого в самом себе.

У меня есть подозрение, что пример подобного поведения есть у доктора Хауза, но я не уверена. Если обнаружу — обязательно опишу все подробно в рассылке. Обещаю.

Что точно можно наблюдать у Хауза на каждом шагу — это действия от силы.

Ну, может, только викодин он глотает «от слабости». (Потому что в сценарии так написали))).

И то — можно об этом рассуждать…

Сегодня я хотела бы посвятить выпуск своим впечатлениям от участия в мастер-классе для лицензиатов ТШМ, который проводил В.К.Тарасов. Этот мастер-класс был посвящен технологии экспресс-поединков.

А мои впечатления будут касаться не самой технологии, конечно, а будут относиться к полученному мной опыту. Точнее — к небольшим фрагментам этого опыта, потому что за 5 дней событий, дающих повод для осмысления, было слишком много…

Из большого количества возможных тем для размышлений я выбрала одну, которую хотелось бы поразглядывать отдельно. И частью своих размышлений на эту тему я готова с Вами поделиться.

Тема эта — короткий резкий словесный «удар» по картине мира человека, который вызывает растерянность.

Не растерянность перед степенью хамства другого человека, а растерянность перед своей новой картиной мира.

Важно уметь такие «удары» наносить (в ситуации управленческой борьбы, конечно), и уметь такие «удары» держать.