К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

Нами был исследован отдельный случай ситуации в неблагополучной организации, где стоял вопрос о ее закрытии. Это было промышленное предприятие с 1800 служащими, которое производило примерно 88 % от необходимого объема продукции. Каждый год на предприятии происходило несколько «итальянских забастовок». Показатели по отходам производства и качеству были одними из худших в корпорации. Безопасность труда находилась на неприемлемом уровне. Предприятие работало так плохо, что рассматривалась альтернатива: либо произвести его возрождение, либо закрыть. Поскольку предприятие работало уже 20 лет, стоило сделать попытку спасти его. Для проведения этой операции был выбран новый управляющий, человек, тонко чувствующий поведение служащих и стоящий на позиции участвующего управления. Он был способен задать желательную модель отношений управляющих со служащими. Благодаря помощи консультанта он смог получать обратную связь о результатах производимых перемен. Изменения были проведены так, как это показано на рисунках 7 и 8.

Рис. 7. Модель вмешательства в неблагоприятную производственную ситуацию (1)

Рис. 8. Модель вмешательства в неблагоприятную ситуацию (2)

После некоторого периода работы поведение управляющих нижнего уровня стало более позитивным, произошло улучшение их отношений с низшими служащими. Служащие стали удовлетвореннее, охотнее приходили на работу, стали более продуктивными, больше соблюдали технику безопасности. Потребовался почти целый год последовательного позитивного поведения руководителя и деятельности консультанта, прежде чем появились существенные признаки изменений. Однако новый руководитель знал, что включение организации в работу предполагает терпение. Потребовались последовательность и позитивное поведение высшего руководителя, обучение и развитие подчиненных, постоянные обратная связь и формирование команды сторонников, а также непрерывная вовлеченность служащих через групповую деятельность в процесс участвующего управления.

Через четыре года после начала работы по возрождению организации ее производительность выросла, ее объем составляет теперь 100 %. Отходы производства значительно снизились, служащие производят качественную продукцию, которой они могут гордиться. Сегодня служащим нравится работать на эту компанию, они гордятся своей работой и корпорацией. Предприятие сегодня рассматривается в корпорации как образцовое. Потребовалось два года очень интенсивного вмешательства со стороны консультанта, чтобы началось движение компании в желаемом направлении. Однако сдвиг произошел, и движение в желаемом направлении продолжается.

Подчеркнем в заключение, что доверие является наиболее важной составной частью деятельности организаций. Когда в организации существует доверие, она должна стремиться всеми силами сохранить его. Если же доверие теряется, нужно прилагать как можно большие усилия, чтобы восстановить его. Это особенно важно для сегодняшнего климата в бизнесе, чтобы поддержать конкурентноспособное положение организации на мировом рынке.

Литература

Carkhuff R. R. (1984). The exemplar. Amherst, Massachusetts: Human Resource Development Press.

Gibb J. R. (1978). Trust: A new view of personal and organizational development. Lajolla, CA: Omicron Press.

Lipitt G. (1982). Organizational renewal: A holistic approach to organization development, 2 nded.

Miller R. R., Cangemi J. (1987). Developing trust in international corporations. Paper presented at The Seventh Organization Development World Congress, September 4-10,1987, USSR.

Доверие на малом предприятии

К. Э. Пэйн

Trust in a small work place

E. Payne

Целью настоящей статьи является исследование случая неудачи деятельности компании, занимавшейся продажей женской одежды – «Дома моды». Данный случай будет рассмотрен с помощью четырех организационных фреймов, предложенных Л. Болманом и Т. Дилом (Bolman, Deal, 1984): структурного, учитывающего человеческие ресурсы, политического и символического. Метод, использованный для создания и развития исследовательской программы, включал наблюдение за участниками. Перечисленные выше фреймы помогли выявить организационные проблемы и указали возможные пути их разрешения.

«Дом моды», находившийся в собственности Кэрол и Лоис, хорошо зарекомендовал себя благодаря закупкам качественной одежды и хорошему обслуживанию. После 24 лет совместного владения Кэрол выкупила у Лоис ее долю, а впоследствии продала магазин Кэтрин и Андрэ, которые в последние годы работали у нее продавщицами.

Кэтрин и Андрэ были равными партнерами. Пока «Дом моды» находился в их владении, высокое качество товара сохранялось, однако уровень обслуживания понизился. Андрэ переехала в другой город, продав 1 % своих акций Кэтрин, 24,5 % – Вирджинии, а 24,5 % поступили в свободную продажу. Примерно через год 24,5 % акций купила Ребекка. Через два года бизнес прекратил свое существование.

Магазин располагался в небольшом городе примерно с 40 000 населения. Он находился вдалеке от других магазинов, и клиентам приходилось специально ездить в него. В городе имелось несколько фабрик, университет с 16000 студентов, две крупные больницы, суд графства, три школы, телевизионная станция, редакция ежедневной газеты.

Иерархическая структура в магазине была такова: главная роль принадлежала Кэтрин с ее 51 % акций, а Вирджиния и Ребекка, имевшие по 24,5 %, были менеджерами второго уровня. Занятые полный рабочий день продавщица Цинтия и кладовщица Марша обеспечивали техническую сторону дела, а Кендра работала на полставки бухгалтером. Функциональная иерархия, впрочем, была совсем иной.

Кэтрин взяла на себя большую часть ответственности по управлению магазином и определению его политики: следила за направлениями моды, выступала в качестве основной закупщицы, но не отслеживала местную конкурентную ситуацию. Вирджиния осуществляла связь с внешним миром и клиентами, организовывала показы мод и несла ответственность за рекламу. Она также регулярно в качестве клиентки посещала конкурирующие магазины. Ребекка, которая присоединилась к компании уже после того, как функции были распределены, начала свою деятельность без конкретных обязанностей. В результате она стала браться за дела всех остальных – просто чтобы делать хоть что-нибудь. Для распределения дохода каждая из владелиц должна была какое-то время проработать в магазине за плату. Появление Ребекки означало, что в фирме появилось больше работников, чем было необходимо.