К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

Когда на сцене появилась Ребекка, нужно было реструктурировать организацию, чтобы дать занятие дополнительной владелице. Однако этого не произошло, и в результате возникла организационная нестабильность. Нужно было провести формальное собрание акционеров, чтобы перераспределить обязанности и отпраздновать создание новой структуры, однако Кэтрин продолжала оставаться у себя в кабинете, не общаясь с клиентами, ведя переписку и заказывая товар. Кендра в соседнем кабинете занималась оплатой счетов. Марша, также не общающаяся с покупателями, прикрепляла этикетки, гладила новую одежду и следила за исправностью всей техники. Вирджиния ведала рекламой, организовывала показы мод, а иногда выступала в качестве продавщицы. Ребекка, не имея определенных обязанностей, начала играть роль общего управляющего. Она наблюдала за конкурентами, следила за нормой прибыли, за откликами покупателей, объявлениями, направлениями моды, техническим обслуживанием и складированием одежды. Во время обеденного перерыва она просматривала бухгалтерские книги, чтобы понять финансовую сторону бизнеса. Ребекка помогала остальным выполнять их обязанности, в результате чего все начали чувствовать угрозу с ее стороны. Кроме того, поскольку обязанности пересекались, работы каждому стало не хватать. Люди начали страдать от скуки.

Регулярных организационных собраний, которые положили бы конец слухам и сплетням и создали бы атмосферу, необходимую для нормального обсуждения проблем, не проводилось. Неожиданные собрания оказывались событиями, порождавшими догадки, пересуды и тревогу. При отсутствии регулярных встреч цели и задачи троих владелиц не обсуждались. Новые акционеры полагали, что магазин будет работать как раньше и поддерживать свою репутацию среди клиентов. Как стало ясно со временем, Кэтрин стремилась перейти на обслуживание другого круга покупателей, снизить уровень возврата покупок и свести к минимуму дополнительные услуги. Поскольку договоренности об общих целях достигнуто не было, Кэтрин устремилась в одном направлении, а Вирджиния и Ребекка – в другом. Когда Вирджиния и Ребекка заметили, что характер закупаемых товаров меняется, они впали в панику. Их прежние друзья/покупатели находили в магазине все меньше и меньше того, что они хотели бы приобрести. Вирджиния и Ребекка больше не знали, какова их клиентура. Поскольку расположение магазина было таково, что покупателям приходилось специально в него ездить, изменение ассортимента привело к потере прежних клиентов, а давно сложившаяся репутация магазина, торгующего дорогой высококачественной одеждой, отпугивала покупателей, заинтересованных в более дешевых товарах. Требовалось спланировать совершенно новую рекламную стратегию, но как можно сообщить публике, что в вашем магазине теперь продается одежда более низкого качества?

Уменьшение потока покупателей в сочетании с пересечением обязанностей и недостаточной загрузкой персонала направили его энергию в опасном направлении. Сотрудники начали жаловаться на личные проблемы, требовать обеденного перерыва в удобное для них время и свободного времени для семейных дел. Люди начали относиться друг к другу с раздражением, поскольку распоряжения одной собственницы противоречили распоряжениям другой. Переставленная на новое место кофеварка или переключение радио на другую станцию сделались поводами для ссор. Эффективно действующий менеджер позаботился бы о создании перспективы, объяснил, что и почему происходит, что привело бы к установлению большего порядка. Такой руководитель поощрил бы привязанность людей к своему делу и помог бы им ощутить, что их работа имеет смысл. У него слово не расходилось бы с делом, он способствовал бы рождению надежды и оптимизма. В данном магазине ничего подобного не случилось, сотрудникам приходилось догадываться, что происходит, и гадать, как перемены скажутся на надежности их положения.

Фрейм человеческих ресурсов

Фрейм человеческих ресурсов показывает, как члены организации реагируют на ее структуру. Он позволяет рассмотреть стиль руководства, стиль общения и его влияние на климат в организации. Кроме того, данный фрейм включает ожидания членов коллектива, их потребности, ценности и умения.

Кэтрин руководила организацией в нерешительном стиле, но делалась агрессивной в моменты кризисов. Когда дела в магазине стали приходить в упадок, именно так она вела себя большую часть времени. Значение теперь придавалось не тому, как решить ту или иную проблему, а самому факту ее наличия. Происшествия начали случаться в хаотическом порядке, но персонал неохотно обращался к Кэтрин, стараясь ее избегать. В результате потребности организации получили приоритет перед нуждами конкретных людей, и в коллективе начало расти недовольство.

Предложенная А. Маслоу (Maslow, 1974) иерархия предполагает, что люди переходят от одних ценностей к другим, начиная с базовых потребностей, таких как пища, вода и безопасность. По мере движения вверх по ступеням этой иерархии люди стремятся к осуществлению таких своих потребностей, как межличностные контакты, самоуважение и самоактуализация. Кэтрин хотела пользоваться симпатией, но также она хотела, чтобы ее уважали как старшую по возрасту и как собственницу: это включало потребности в общении и в самоуважении. Кэтрин также ценила лояльность и сама проявляла ее в отношении тех, кто соблюдал определенные социальные и деловые традиции. Вирджиния стремилась к развлечениям, к приятному общению, желала самоактуализации через творческую организацию показов мод и рекламы. Она почти все время была жизнерадостна. Ребекка ориентировалась на выполнение заданий, стремилась к независимости и безопасности, хотела самоуважения, которое дало бы ей положение собственницы в этом преуспевающем магазине. Она обладала необыкновенным любопытством, которое часто доводило ее до беды. Все эти потребности были совершенно правомерны, но упадок бизнеса начал угрожать самоуважению Кэтрин, самоактуализации Вирджинии и чувству безопасности Ребекки. Каждый начал искать виновников неудач. Стала обычной печальная шутка: «Вините Цинтию, ее сейчас нет».

Однажды Ребекка вошла в контору и обнаружила стопку неоплаченных счетов. Она заглянула в чековую книжку и увидела, что денег на счете нет. В присутствии Марши она спросила Кэтрин: «Есть ли у нас где-то деньги, о которых я не знаю? Я просмотрела чековую книжку и обнаружила, что у нас нет накоплений, так как же мы оплатим эти счета?» Кэтрин замахала на нее руками и прошептала: «Не нужно, чтобы Марша слышала… Нам ни к чему, чтобы люди думали, будто мы не можем оплатить счета. Когда мы распродадим весь товар, мы сможем со всеми расплатиться. Но мы обсудим это позже, а пока никому ничего не говорите». Ребекка сказала Кэтрин, что обеспокоена тем, как выплачивать ссуду. Кэтрин заверила ее, что все будет в порядке. Ребекка почувствовала, что от нее просто отмахнулись, и это вызвало у нее недоверие к Кэтрин. В результате она сразу же отправилась к Вирджинии и рассказала той о возникшей проблеме. Вирджиния ответила, что Ребекка, должно быть, ошиблась. Прошло недели две, и Кэтрин сообщила Вирджинии и Ребекке, что собственницы некоторое время не смогут получать деньги за проработанное время. Прошел еще месяц, и Кэтрин, отведя их в сторонку, сообщила, что им придется взять ссуду, чтобы расплатиться с поставщиками. «Я не могу еще больше влезть в долги», – возразила Ребекка. Кэтрин заверила ее, что новая ссуда будет выплачиваться из средств фирмы. Ссуду они взяли, но Кэтрин не подписала договора – на нем оказались подписи только Вирджинии и Ребекки.