К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

«Расскажите нам о своих работниках», – попросили мы.

«Они интересуются спортом, они по-настоящему интересуются спортом», – ответил клиент.

«Как можно это использовать?» – спросили мы.

«Единственное, что я мог бы сделать, – ответил клиент, – это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат – два, а продавшему целую копировальную систему – три очка».

«Как это будет работать?» – спросили мы.

Как консультанты, мы не предлагали клиенту готовых ответов. Вместо этого мы, задавая вопросы, заставляли этого руководителя находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти рациональные решения его проблем и воплотить их в жизнь. Так оно и случилось.

«Как бейсбольные матчи смогут разрешить стоящие перед вами проблемы?» – спросили мы снова.

«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть „бейсбольный матч“», – объяснил клиент.

«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» – спросили мы.

«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, а ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получат еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и в баскетбольный сезоны», – заключил клиент с энтузиазмом.

Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыли можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.

Пример 2 . Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу кампании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны с такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т. д. (Worman, 1991).

Пример 3 . «Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров» (Brookman, 1993). В Соединенных Штатах команда-победительница получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.

Какая бы игра ни была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место – билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место – билеты на бейсбольный матч. Таким образом, что-то получит каждая команда, а лучшая будет вознаграждена особо. Поскольку будут награждены все три команды, у всех участников сохранится боевой дух и мотивация – все они получат что-то.

Лидер должен подумать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. «Группа исследователей обнаружила, что использование 80 % поощрений поровну всей группе и остающихся 20 % – для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100 % в группе» (Herrick, 1990). Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.

Литература

Brookman J. (1993, June). Signage // The American Salesman. P. 3–6.

Herrick N. (1990). Joint management and employee participation. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Publishers.

Kazemek E., Shomaker B. (1990, August) Reducing turnover can bring bottom line results // Helthcar Financial Management. P. 80.

Montebello A., Buzzotta V. (March 1993). Work teams that work // Training and Development. P. 59–64.

Resnick H. (1992, July). Inspiring your workforce // Cellular Business. P. 22–24. Sailors J., Franklin J., Sylvestre J. (1994, March-April). Reduce the cost of employee turnover //Journal of Compensation and Benefits. P. 32–34.

Sepra R. (1991, April). Teamwork starts at the top // Chief Executive. P. 30–33. Worman D. (1991, October). Motivation by stimulation // Telemarketing. P. 80–83.

Групповое мышление в принятии решений руководителями организации

Г. Е. Фукуа-младший, С. Чаффинс, Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Groupthink: a hindrance to leaders regarding effective decision-making in organization

H. E. Fuqua, Jr.; S. Chaffins, J. P. Cangemi, C. J. Kowalski

Ирвин Джейнис определяет групповое мышление как особый феномен, состоящий в том, что члены тесно связанной группы, стремясь прежде всего к групповому единодушию, жертвуют при этом реалистической оценкой действительности и разумным выбором путей действия. Групповое мышление связано с внутригрупповым давлением и приводит к снижению интеллектуальной эффективности (Janis, 1972, р. 9). Согласно К. Маккули (McCauley, 1989), групповое мышление – это процесс, при котором группа стремится к незрелому консенсусу Достижение такого консенсуса происходит раньше, чем все данные о рассматриваемой ситуации становятся известны. Д. Джонсон и Л. Вивер (Johnson, Weaver, 1992) предполагают, что при групповом мышлении попытка достичь единодушия вытесняет реалистическое мышление, и давление в пользу присоединения к мнению группы приводит к поведению, обычно группе несвойственному.

Члены группы, вовлеченные в групповое мышление, настолько лояльны друг к другу, что это препятствует здравым суждениям, на которые способен каждый член группы по отдельности. П. Тетлок с соавторами отмечают, что давление в пользу единодушия и лояльности внутри группы вырастает до такого уровня, что оно существенно ослабляет ее когнитивную эффективность и этические принципы (Tetlock et al., 1992, p. 403). Ясно, что члены группы, в чьи функции входит принятие решений, должны сохранять непредвзятость, чтобы избежать столь порочного явления, как групповое мышление.