К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

«Жандарм умов» и групповое мышление

Когда в группе побеждает групповое мышление, обычно появляется самоназначенный «жандарм умов». Он охраняет лидера от предложений, которые могут того расстроить (как в случае с адмиралом Ямамото). Как отмечает И. Джейнис, «жандарм умов» оберегает лидера практически от всего, что может пошатнуть его уверенность в принятой политике.

Другими словами, возражения членов группы, сомневающихся в правильности решения, подавляются другими ее членами, выступающими в роли «жандармов умов».

Еще один пример группового мышления имел место во время правления Рейгана. Р. Симс (Sims, 1992) считает, что давление в пользу единодушия привело к принятию порочного решения об обмене заложников в Иране на оружие. Деньги от продажи оружия были переданы никарагуанским контрас с целью предотвратить приход к власти в этой стране коммунистов. Такой курс был принят несмотря на то, что решения Конгресса ограничивали или запрещали военную помощь контрас.

Члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние на членов группы с более низким статусом. Д. Гуран и К. Хирокава (Gouran, Hirokawa, 1986) отмечают, что высоко статусный индивид, не особенно сильный интеллектуально и делающий ошибки в суждениях, заражает этим всю группу. Все ее члены начинают проявлять те же недостатки, поскольку никто в группе не подвергает сомнению возможности индивида с высоким статусом. Авторитетные члены группы и лидеры должны использовать свое влияние для развития критического мышления и объективности у других членов группы.

Выше были приведены лишь некоторые примеры проблем, связанных с групповым мышлением. К. Вебер-Познер считает, что потенциальным следствием группового мышления является неудачное принятие решений, насильственные действия по отношению к не-членам группы и почти полная изоляция ингруппы (Weber-Posner, 1987, p. 119). Отмечается также, что групповое мышление в малой группе чрезвычайно нежелательно, поэтому жизненно важно различать его симптомы, могущие вызвать отрицательные последствия.

Избегание группового мышления

Не всем сплоченным группам в составе организации свойственно групповое мышление, хотя во многих из них время от времени могут проявляться его симптомы (Janis, 1972, р. 295). Группы, члены которых склонны к критическим оценкам и отличаются высокой компетентностью, в которых роли четко распределены, обычно не становятся жертвами группового мышления.

Существуют определенные стратегии, которые могут быть использованы для предотвращения влияния группового мышления на процесс принятия решений малой группой. Одна из них – обеспечение лидером получения всей доступной информации по обсуждаемой проблеме от всех членов группы. Как отмечает И. Джейнис, лидер группы, определяющий политику, с самого начала должен отвести каждому ее члену функцию критической оценки и поощрять высказывание сомнений и возражений (Janis, 1972, р. 296). Лидер не нуждается в окружении людей, которые всегда говорят ему «да».

Содержащая критические высказывания обратная связь может предотвратить случаи, подобные описанным выше.

Малые группы могут избежать возникновения группового мышления путем отведения некоторым своим членам роли «адвоката дьявола»: они будут поднимать вопросы, способствующие более глубокому рассмотрению сути дела перед принятием решения. Позиция «адвоката дьявола» необходима для выявления потенциальных опасностей или нарушений этики при конкретном образе действий. Р. Симс считает, что эта роль должна поочередно отводиться разным членам группы, чтобы не сложилась ситуация, когда кто-то один выступает против всех предлагаемых решений. Такая постановка дела обеспечивает свежий взгляд на вещи со стороны разных членов группы.

Другой способ избежать влияния группового мышления при принятии решений – сохранение лидером беспристрастности. И. Джейнис и Л. Манн считают, что лидер, представляя группе задачу планирования политики, должен проявлять непредвзятость, а не высказывать свои предпочтения и ожидания. Такая практика предусматривает сведение лидером своих высказываний к беспристрастному изложению стоящих перед группой проблем и перечислению имеющихся ресурсов, без выражения предпочтения тому или иному решению (Janis, Mann, 1977, p. 399). Возможно, если бы Ямамото вел себя именно так, он не принял бы решения о разделе флота, и исход войны в Тихом океане оказался бы иным. Если лидер проводит такую политику, он не оказывает влияния на членов группы: они не опасаются разойтись с ним во мнениях. Предвзятые взгляды лидера часто заставляют членов группы соглашаться с ним, не возникает объективной обратной связи – такая ситуация потенциально опасна.

В заключение следует отметить, что групповое мышление, превалирующее в группе, приводит к несбалансированным и порочным решениям. Многих трагедий можно было бы избежать, если бы не групповое мышление в соответствующих организациях. В каждом случае, когда возникает групповое мышление, нарушается обмен информацией между членами группы. Лидеры отказываются слушать, а члены группы отказываются высказывать свои опасения и сомнения. Лидеры и влиятельные члены группы оказывают сильное давление на группу ради достижения консенсуса. Лидеры должны обеспечивать обратную связь и критические оценки по всем вопросам со стороны членов группы.

Благодаря активной работе лидера и членов группы, благодаря обмену мнениями и открытой дискуссии групповое мышление можно искоренить и тем самым избежать отрицательных последствий (Bennis, 1993; Cangemi, Kowalski, Claypool, 1985).

Литература

Agawa H. (1979). The Reluctant Admiral. San Francisco, С A: Kondasha International / USA Ltd.

Bennis W. (1993). An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Massachussetts: Addison-Wesley Publishing Company.

Cangemi J., Kowalski C, Claypool J. (1985). Participative Management. New York: Philosophical Library.

Churchill W. (1948). The Second World War. New York: Houghton Miffin Company.

Cline R. J. (1990). Detecting groupthink: Methods for observing the illusion of unanimity// Communication Quarterly. 38. P. 112–126.

Diaconescu B. (1994, May 23). Personal Interview with Dr. B. Diaconescu, President of Suceava University and Member, Romanian Academy of Sciences, conducted at Suceava University, Suceava, Romania.

Gouran D. S. (1986). Inferential Errors, Interaction, and Group Decision-Making. Communication and Group Decision-Making, New York: Sage Publication, Inc.

Gouran D. S., Hirokawa R. Y. (1986). Conteractive Function of Communication in Effective Group Decision-Making. Communication and Group Decision-Making, New York: Sage Publication, Inc.

Griffin H. R., Hensley Т.К . (1986). Victims of groupthink: The Kent State University board of trustees and the 1977 gymnasium controversy //Journal of Conflict Resolution. 30. P. 497–531.

Janis L. L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin.

Janis L. L., Mann L. (977). Decision Making: A Psychological Analysis of conflict, choice, and commitment. New York: The Free Press.

Janis L. L. (1982). Stress, Attitudes, and Decisions. New York; Praeger Publishers.

Johnson D., Weaver L. (1992). Groupthink and classromm: Changing familiar patterns to encourage critical thought //Journal of Industrial Psychology. 19. P. 99–106.