Виталий Антощенко - Разгневанный клиент, я люблю тебя

Если вы решили развивать у себя в компании ответственность, то сначала решите проблемы с верой ваших людей в торжество справедливости. Сразу скажу, что придется потрудиться. Понадобится мужественно ждать изменений. Сколько ждать, не могу ответить, это зависит от отрасли компании, ее возраста, личности руководителя, количества сотрудников. Может, год, а может, три. Терпите.

Вы как руководитель должны показывать пример, что так же, как любой сотрудник, несете ответственность за некачественную работу. Этим вы докажете, что справедливость не пустые слова. Кроме того, сможете на себе ощутить разумность принятых в компании правил. Возможно, какие-то из них вы решите изменить или отменить вовсе.

Многие организации относятся к людям как к расходному материалу. Отработан – и на выброс. Руководители таких компаний громче других сокрушаются по поводу безответственности персонала.

Если работник прошел испытательный срок, то к нему нужно относиться предельно уважительно, даже когда тот ошибается. Ответственность компании заключается в том, что это она допустила ошибку при подборе и позволила человеку трудиться у себя. Компания признает это и делает все, чтобы исправить свой промах.

Если же в организации не один нерадивый сотрудник, а есть и другие, это уже не ошибка подбора. Скорее всего, проблема в корпоративной культуре и руководителе. Из-за них в компанию проникают случайные люди и остаются в ней работать. В таком случае руководитель должен сообщить сотрудникам о том, что будет исправлять ситуацию и начнет с самого себя.

В прошлой главе я обещал рассказать, что делать с сотрудниками, которые проработали на предприятии долгое время, имеют большие заслуги, но не готовы принять изменения. Это тоже прекрасная возможность компании проявить ответственность перед своими людьми.

Мы не можем просто-напросто их уволить, потому что, с одной стороны, это потребительский подход – отказаться от людей, когда они перестали нас устраивать. Доверие в глазах оставшихся будет разрушено навсегда. С другой стороны, мы не можем позволить старожилам работать как прежде. Зачем нам двойные стандарты, когда с одних требуем по-новому, а другим позволяем действовать так, как им удобно?

Начиная изменения, сосредоточьте свою энергию на тех сотрудниках, которые поддерживают перемены, видя в них новые возможности развития. Не обращайте внимания на саботаж со стороны «старичков». Уделяйте его им только тогда, когда возникает серьезный риск развала компании.

Ваша главная задача – опираясь на поддерживающую часть команды, добиться первых положительных результатов. Как только это произойдет, смещайте центр тяжести своих усилий на тех, кто до этого момента занимал нейтральную позицию. Всегда есть такие, которые с осторожностью относятся к новациям, но и к критикам не примыкают.

Когда «сомневающиеся» увидят, что ваши усилия приносят положительные плоды, ждите, чтобы эти люди присоединились к процессу изменений.

Как только это произойдет, пришло время встречи со «старичками». Наиболее конструктивная их часть уже видит, что компания изменилась и ничего страшного не произошло. Напротив, дела пошли в гору. Кроме того, они будут все больше испытывать эмоциональный дискомфорт, чувствуя себя на общем фоне «белыми воронами». Ваша задача – предложить всестороннюю помощь, чтобы им начать работать по-новому. Часть «старожилов» примет ваше предложение.

С оставшейся оппозицией, к тому моменту это обычно уже единицы, нужно поговорить по-человечески. Рассказать, что сделано в компании, какой эффект это дает. Объяснить, что вы не можете допустить разного подхода к сотрудникам и просите их принять предложение о помощи в освоении новых методов работы. В противном случае вы в одностороннем порядке начнете оценивать их работу в соответствии с новыми требованиями. Скажите, что вы не хотите этого, и еще раз предложите помощь.

Если такие сотрудники решат уволиться, вы со своей стороны действительно сделали все, что могли, и проявили ответственный подход. Если согласятся остаться в компании, тоже отлично. Вы сохранили весь коллектив и ни от кого не отвернулись. В любом случае компания показала пример того, что такое ответственность и готовность бороться за своего сотрудника. Именно так сами коллеги должны бороться за Клиента.

Ответственность сотрудника перед компанией и Клиентом появляется вследствие полученного им опыта, что такое быть рядом с ответственным человеком. Но нельзя не сказать о том, что также влияет на необходимый баланс. Я имею в виду ошибки.

Национальное отношение к ошибкам является еще одной причиной, по которой люди не берут на себя ответственность.

Во-первых , существует две интерпретации ошибки:

• показатель неуспеха;

• показатель роста.

В первом случае допустивший ошибку человек ощущает себя неудачником в глазах тех, кто его проверяет. В нашей культуре принято именно так. К тому времени, как он повзрослеет и поступит на работу, его образ собственного Я представляет законченного неудачника. Отношение к ошибкам в большинстве компаний ничем не отличается от национального, поэтому сотрудник и в дальнейшем будет находить лишь подтверждение своей никчемности.

Во втором случае человек продолжит делать попытки, с тем чтобы получить желаемый результат. Восприятие собственной ошибки будет хоть и досадным фактом – всем нравится достигать успеха, – но разожжет азарт. На одну неправильную попытку стало меньше, победа приблизилась.

Удивительно, но именно так были сделаны гениальные открытия: нить накала Томаса Эдисона, который до своего великого изобретения провел тысячи провальных опытов; Луи Пастер осуществил 13 000 попыток, из которых только последняя раскрыла причины брожения; занимаясь изобретением динамита, Альфред Нобель истратил все свои средства и был на грани разорения; причиной появления на свет бумаги для записей Post it также стала ошибка, допущенная компанией 3М .

Второй взгляд на ошибки является более передовым с точки зрения роста и прогресса.

Во-вторых, из-за высокого ИДВ все выглядит так, что ошибки могут допускать только подчиненные. Начальник же всегда прав. Совершенные ошибки символично подчеркивают более низкий статус человека, что создает чувство несправедливости. Желание восстановить статус-кво приводит, как правило, к дальнейшему избеганию ошибок.

Всегда быть успешным и не допускать провалов можно тремя способами:

• ничего не делать;

• не признавать свою неправоту;

• перекладывать ответственность за ошибку на другого.