Виталий Антощенко - Разгневанный клиент, я люблю тебя

Большая дистанция власти – угроза № 1.

Она создает безответственных, безынициативных, циничных и ленивых сотрудников.

Свое возрождение в конце 1990-х авиакомпания Korean Air начала именно с решения проблемы национальной культуры – большой дистанции власти. Это позволило ей продолжить полет.

Продолжим и мы. Держите штурвал!

У вас есть два способа влиять на поведение людей – манипулировать или вдохновлять.

Манипулирование представляет собой тактический инструмент, имеющий свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести возможность получить результат быстро и относительно дешево. Минусов значительно больше: кратковременность результата, потеря доверия, привыкание к подобному способу действий, необходимость постоянно повышать силу воздействия.

С помощью манипуляций (скидки, новые рекламные кампании) вы можете заставить покупателей делать у вас повторные покупки, но не заслужите их преданности.

Преданность Клиента – это готовность отказаться от более выгодных условий ради сохранения сотрудничества с вами.

Эта же закономерность работает в отношениях между сотрудниками и компанией в целом. Только в качестве выгодных условий выступают, допустим, более высокая заработная плата и комфортабельный офис. Преданность в отношениях должна быть обязательно взаимной и точно так же проявляться со стороны руководителей к своим сотрудникам.

Наша жизнь не так уж длинна, чтобы тратить ее на достижение кратковременных, сиюминутных результатов. Нужно жить, вдохновляя себя и людей, которые нас окружают.

Вдохновлять людей – это стратегия устойчивого роста.

Уважаемый читатель, если вы поймали себя на мысли, что это не про вас, склонности вдохновлять у вас нет и лучше продолжать, например, контролировать нормативы и инструкции, то следующая история – для вас.

История 29.Мои коллеги-руководители – уникальные специалисты в своих профессиональных областях. Как они стали такими? Посвящали себя специализации.

Поначалу, не зная о «Принципе айсберга», мы концентрировались на 10 % рационального и практически полностью игнорировали 90 % эмоционального. Руководители проводили свое время за производством «производства». Про общение с Клиентами думали лишь от случая к случаю.

Когда же мы поняли, что Клиентам нужно не только «что» мы делаем, но еще более важное «как», то бросились менять традиции. Первое, что мы внедрили, – включили продажи в обязанности руководителей. В нашем бизнесе это означает как общение с существующими Клиентами (понять, что им нравится и не нравится), так и встречи с потенциальными покупателями.

Новый подход отличался от привычного тем, что руководителю самому нужно было проявлять инициативу, не дожидаясь, когда Клиент постучится в дверь. Если у вас есть опыт работы с людьми, вы отлично представляете, о каком уровне сложности идет речь. Задачи, связанные с изменением привычек взрослых людей, многими относятся к разряду невыполнимых.

Чтобы преодолеть страх и дискомфорт от непривычной деятельности, мы провели огромное количество тренировок внутри компании. Кроме того, каждый месяц руководители читали книги, посвященные продажам, и мы вместе обсуждали, что из них можно приложить к нашим целям.

Какую роль в том, чтобы люди согласились испытывать эти психологические перегрузки в течение полутора лет, а именно столько нам потребовалось, чтобы сдвинуться с мертвой точки, играли деньги? Никакую. Мы все хотели изменить компанию.

Эффективный способ стать сильнее – делать то, чего не хочется делать. Умение вдохновлять является таким же навыком, как езда на велосипеде. Сначала вы падаете, зато потом несетесь куда хотите, умело петляя по узкой дорожке между деревьями.

Совершенствование работы с Разгневанным Клиентом начинается с вас. Отсутствие доверия у сотрудников и Клиентов, большая дистанция власти, недовольные покупатели – это связанные части одного целого в соответствии с балансом системы КАЯК. Чтобы его изменить, нужно проявить инициативу и обновить одну из частей системы.

По моему мнению, лучше, если инициативу проявит руководитель компании, но если вы не руководитель, то начинайте сами. Даже если ваше начинание не будет поддержано, вы все равно станете жить по-другому. Место, где это оценят, вы найдете. Инициативные и позитивные люди, делающие жизнь других лучше, востребованы всегда.

Начинайте с одновременно простого и мощного средства, способного усовершенствовать нашу национальную культуру. Я говорю об улыбке.

В нашей стране роль искренней улыбки в управлении недооценена. На самом деле она является превосходным инструментом влияния. Улыбающийся человек воспринимается более дружелюбным и близким, чем суровый. Только от вида улыбки мы ощущаем, что дистанция сокращается. А этот процесс, в свою очередь, уменьшает уровень стресса.

Уровень стресса обратно пропорционален уровню доброжелательности.

Многие наши сограждане, побывавшие в Европе, рассказывают о том, как они ощущали на себе приятную, миролюбивую атмосферу. Она складывалась из доброжелательных лиц, улыбок, приветствий даже от незнакомых людей. Вы можете возразить мне, сказав, что там жизнь более обеспеченная и можно позволить себе быть приветливыми. У нас же вечный стресс, поэтому нет возможности для доброжелательности. Это факт, и с ним не поспоришь. Но задам вопрос: кто первым сделает жизнь более качественной – люди с позитивным настроем или с негативным? Сам я отвечаю однозначно. У позитивно настроенных людей результат лучше. Результат – это всегда следствие внутреннего настроя. То, что нам нравятся атмосфера и качество жизни в западных странах, не чудо, а закономерность, которая связана в том числе со значительно более низким ИДВ, чем в отечественной культуре.

Мне встречались организации, где сотрудники даже не здороваются с коллегами. Тут уж не до улыбок. Вы можете себе представить уровень взаимной поддержки в таких компаниях.

В моей компании поначалу было принято работать по принципу «ничего личного, только бизнес». Многие руководители до сих пор верят в этот миф. Я не верю. Поэтому сделал все, чтобы сотрудники воспринимали меня как обычного человека. Я не переходил на «ты», не устраивал пышных корпоративных праздников, не играл в «своего парня». Эти методы относятся к манипулятивным, и их минусы не дадут стратегического результата.

Я стал улыбаться и ввел за правило, что мы все здороваемся друг с другом и с каждым человеком, кто вошел в офис. Чтобы сократить ИДВ, я во время обсуждения рабочих вопросов подчеркиваю, что знаю не больше, чем мои сотрудники. Я говорю, что они такие же умные, более того, в своих областях разбираются лучше, чем я. Единственное, чем я отличаюсь от них как руководитель, – несу ответственность за согласованность действий всех подразделений и соблюдение всеми корпоративных ценностей.