Виктор Шейнов - Как воздействовать на влиятельных людей. Ум против силы

Мишенью воздействия руководитель сделал доверчивость адресата. Но поскольку сначала доверие отсутствовало, пришлось устроить спектакль, послуживший подходящим фоном для манипуляции. Вовлечением в нее стал вызов людей, соответствующих цели спектакля. В результате рабочий, придя как требующий, ушел как проситель, фактически ничего не добившись.

Рабочий совершил две ошибки:

1) не поднял шум накануне истечения срока обещания, а сделал это лишь спустя два месяца;

2) поверил новому обещанию.

Такое поведение, вероятнее всего, навело директора на мысль, что, видно, положение рабочего не так уж и тяжело, он будет терпеть и дальше и что его можно в очередной раз уговорить подождать еще (сейчас этот прием называют «уболтать»).

По-видимому, добиться выполнения обещания можно было бы только с помощью угрозы: заявить начальнику о решении уйти на другое место работы, где жилищный вопрос будет решен. И лучше всего было бы сказать об этом в конце разговора.

Однако рабочий не воспользовался этим способом, в итоге у него остался один правильный путь: немедленно приступить к поискам такой работы. Найдя ее, подать заявление об увольнении. Это единственная выигрышная позиция: в результате станет ясно, есть ли у директора намерение и возможности исполнить свое обещание.

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы начальник обещает оплатить позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время съест значительную часть суммы. Но руководитель не случайно вызвал именно этого работника: в том городе у него близкие родственники, которых он будет рад навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбрал потребность работника увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени ехать фактически за свой счет отказался бы любой. Вовлечением в манипуляцию послужила надежда на то, что эта поездка все-таки будет оплачена.

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного: журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках, а потом приходите».

Мишень воздействия в данной ситуации – вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Вовлечением служат замечания начальника.

Они служат достижению психологического преимущества над посетителем, которое, в свою очередь, позволяет хозяину кабинета достичь своих целей.

Если стул для посетителей поставлен далеко от стола хозяина кабинета, то визитер, расположившись на нем, уже ощущает малую значимость – и свою, и своего дела. А это и является целью данного приема.

Напротив, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, хозяин кабинета выходит из-за стола, садится рядом – за столом заседаний или в кресло. Предлагает чай, кофе, закурить.

Чтобы посетители долго не задерживались, немного укорачивают передние ножки стула для посетителей. Неудобство сидения на таком стуле порождает желание уйти.

Есть и более изощренные приемы достижения психологического преимущества над посетителем. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают ему комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку нависает над собеседником. Доводы, идущие сверху вниз, воспринимаются как более веские.

К слову, этот прием мастерски применял Сталин. Ведя совещание, принимая посетителей, он не сидел за столом, а прохаживался.

Мишенями воздействия здесь являются перечисленные психологические феномены. Действия хозяина кабинета создают фон , способствующий достижению им своей цели.

Председательствующему на собрании, если он хочет склонить присутствующих к определенному решению, следует учесть следующие обстоятельства:

• когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение;

• после двух часов напряженной работы без перерыва 90% присутствующих теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих закономерностей, проведение нужных решений целесообразно отнести на конец собрания.

Ослабить сопротивление участников собрания или совещания председательствующий может с помощью следующих приемов:

• главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на сидящего рядом несподручно);

• остальным противникам, по возможности, помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь – слабость).

Общий настрой и направленность обсуждения председательствующий может регулировать, применив следующие приемы:

• предоставить слово «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению нужное направление;

• начать дискуссию в нужной манере и тональности, это заставит оппонентов выбрать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т. д.).

Во всех случаях манипулирования собранием существенную роль играет создание соответствующего фона , отвечающего цели манипулирования.

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Тому самостоятельно оправдываться нецелесообразно, это принизит его статус (в народе говорят: «Оправдывается – значит виноват»). Но оставлять критику без ответа – значит согласиться с ней. Желательно, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Среди присутствующих найти такого можно почти всегда. Нередко в зале есть «вечный оппонент» выступающего. Найти несогласного поможет и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто готов возразить оратору.

А дальше – стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более когда есть что сказать.