Дейл Карнеги - Как найти выход из любой конфликтной ситуации

11. ___Я готов идти на компромисс.

12. ___Мне говорят, что я слишком бесцеремонный.

13. ___Я уверен, что смогу отстоять свое мнение в любой ситуации.

14. ___Я считаю, что острые дискуссии во время собраний и деловых встреч необходимы.

15. ___Во время выступлений я четко и убедительно излагаю свою позицию.

Подсчет очков:

Суммируйте ответы на вопросы 1, 2, 4, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 14 и 15, а затем из полученного числа вычтите сумму ответов на вопросы 3, 5, 7, 11. Что означает этот результат?

1–4. Пассивный тип. Мы стремимся избегать конфликтов. Это позволяет людям со сложным характером или придерживающимся точки зрения, отличной от нашей, решать ситуацию в своих интересах, что может иметь для нас болезненные последствия.

5–10. Уверенный в себе. В конфликтных ситуациях мы ведем себя как профессионалы. Это наиболее предпочтительная позиция: высказать свои идеи и мнения, не переходя к конфронтации и спорам. Следует и дальше продолжать подобную тактику: объективно выслушивать мнения других людей и спокойно обосновывать свою точку зрения.

11 и выше. Агрессивный. Мы можем быть настолько бесцеремонными и напористыми в конфликтных ситуациях, что люди постараются избегать общения с нами. Мы только выиграем, если научимся выслушивать мнение других людей и спокойно излагать собственную позицию.

Если вы научились конструктивно излагать свое мнение, не доводя ситуацию до конфликта, значит, открыли секрет успешных взаимоотношений — в бизнесе, семье и в жизни вообще.

Для большинства людей препятствия на пути к конструктивному разрешению конфликта возникают тогда, когда кто-либо ставит под сомнение или угрозу их взгляды и/или убеждения. Чтобы «потушить пожар» разногласий, полезно знать особенности поведения людей в конфликтных ситуациях. Как уже говорилось в начале данной главы, все мы по-разному реагируем на конфликты, при этом большинство из нас испытывают чувство дискомфорта. Давайте более подробно изучим типичные реакции людей на проблемные ситуации.

Наиболее частой реакцией является персонализация проблемы, когда чьи-то слова или действия мы принимаем на свой счет, что вызывает у нас ответную бурю эмоций. Вместо того чтобы сфокусировать внимание на проблеме, мы переходим на личности и защищаемся от нападок в свой адрес.

Рассмотрим пример. Во время проведения дискуссии по поводу внедрения нового продукта Бет, ведущий маркетолог организации, представила свою маркетинговую стратегию. Меган, региональный торговый представитель, сочла ее план непрактичным. «Это все теория, сказала она. — На деле такой подход никогда не сработает».

Вместо того чтобы изложить свои аргументы и контр аргументы, Меган дала волю чувствам, высказавшись, что Бет и «все эти так называемые эксперты в области маркетинга» не в состоянии разработать по-настоящему действенный план. «Они все теоретики и никогда не работали с покупателями», — заявила она.

Что касается Бет, то ей следовало бы спросить Меган, почему она считает, что предложенный план не сработает. Но Бет восприняла заявление Меган как личное оскорбление, подумав при этом: «Эта Меган такая недальновидная. Ей кажется, что она знает ответы на все вопросы, поэтому принимает в штыки все предложения других сотрудников».

Люди, которые не могут отделить проблемы и разногласия от личных оскорблений, становятся инициаторами конфликтов. Они не видят сути проблемы, поэтому не могут вести спор по существу. Как правило, они:

• абсолютно уверены в своем мнении и даже не рассматривают точку зрения оппонентов;

• не признают никакой оппозиции;

• неохотно идут на компромисс;

• не признают своей вины в возникшей конфликтной ситуации;

• реагируют на происходящее скорее эмоционально, чем рационально.

Если не отбросить в сторону эмоциональные реакции, ситуация не сдвинется с мертвой точки. Более того, она будет повторяться снова и снова. В таком случае руководству следует признать, что их подчиненные уходят от сути проблемы, и помочь обеим сторонам перейти к конструктивной дискуссии.

Другие люди могут не принимать происходящее на свой счет, но им кажется, что только они чувствуют напряженную атмосферу или видят конфликт. В результате они предпочитают закрыть глаза на проблему, что никак не способствует ее решению.

Сюда же можно отнести и тех, кто считает себя пострадавшей стороной в любых конфликтах, поскольку их оппонент обладает большей властью или влиянием. Эти люди убеждены, что в любом случае потерпят поражение, поэтому нет смысла пытаться решить проблему. Чтобы такого не происходило, сотрудники должны знать, что их мнение уважают и ценят и что они всегда могут обратиться к руководству со своими проблемами. Это помогает конструктивно решать возникающие конфликты и разногласия.

Следует отметить, что сотрудникам, обладающим повышенной восприимчивостью и обидчивостью, нужно уделить дополнительное внимание в изучении их мнений и возможных проблем. Для этого руководству следует периодически проводить опросы персонала.

Людей, которые уходят от участия в конфликте, можно отнести к бесконфликтному, или пассивному, типу личности. Обычно они:

• предпочитают перекладывать ответственность за принятие решений на других участников конфликтной ситуации;

• очень расстраиваются, когда конфликта не удается избежать;

• полагают, что разрешать конфликты должно руководство организации.

К другому типу личности можно отнести тех, кто, наоборот, стремится быть в центре событий и чувствует себя в конфликтных ситуациях как рыба в воде. Очень часто они искренне уверены в своей правоте и не желают принимать другую точку зрения. Так, Роджер и его руководитель Кайл никак не могли прийти к единому решению проблемы. Роджер разработал свой план проекта и считал, что он намного лучше того, который предложил Кайл. Ничто не могло заставить его изменить свою позицию. Кайл заметил, что стоимость проекта Роджера намного превышала запланированный бюджет, а его вариант, пусть не такой совершенный, но менее затратный, позволил бы им удержаться на плаву в краткосрочной перспективе. Он попросил Роджера согласиться с его предложением и пообещал сделать все возможное, чтобы в дальнейшем получить одобрение на более высокую сметную стоимость проекта и рассмотреть план Роджера.

Таким образом Кайл проявил интерес и уважение к мнению Роджера и дал ему понять, что он является ценным сотрудником для организации. Роджер почувствовал свою значимость и, несмотря на то что его предложение было отклонено, больше не настаивал на своем.